اين روزها اداره كردن سازمان هايي كه هم مسوول باشند و هم سودآور، كاري است دشوار. ما در دوراني زندگي مي كنيم كه سرشار از پيچيدگي و آشفتگي و آكنده از پيــشرفت هاي جهش آسـاي فـن آوري و سرشار از رقابت بين الملـلي است. نيروي كار روز به روز متنوع تر مي شود و ديد ما نسبت به كار، دائـماُ دست خوش تغيير و دگرگـوني مي شود. مشتريان توقع دارند كالاها و خدماتي كه به آن ها عرضه مي شـوند، بهتر، ارزان تر و سريع تر باشد. پس از برآوردن اين توقعات، باز تغييري ديگر از گوشه اي ديگر سر بر مي كشد و توجه همه را به خود جلب مي كند. همه مـا در عرصه اقتـصــادي جـديـدي كه ” دانايي “ نام دارد، فعاليت مي كنيم. در اين عرصه، انسان ها سرمايه معنوي محسوب مي شوند و پيشرفت امور منوط به آن ها است و تاوان سوء تدبير بسيار سنگين و گزاف است. در اين عرصه، سازمان هايي موفق مي شوند كه رهبران آن ها بتوانند اين سرمايه معنوي را بسيج كرده و گره از شايستـگي، آفرينندگي و تعـهد آن ها باز كنند .
مركز مديريت خلاق، در طي بيست سال كار با هزاران مدير از سـازمان هاي گوناگون، چند قابليـت و ظرفيـت را كه با رهبــري ثمربـخـش مرتبط است، مشخص كرده است. يكي از قديمي ترين آن ها، داشتن مهارت فني در اعلا درجه است يعني دانش اداره كسب و كار. اما ميزان مـاندگاري اين قابليت ها منـوط به ميـزان توانــايي كار بـا ديگران و غريزي بودن آن قابليت هاست. به عبارت ديگر، قابليت بايد ناشي از درك شخصي باشد.
اين قـابليت ها، كمتر قابل كمي شـدن هستنـد، قابليت هايي كه مثل چشـمه، زاينـده اند و بارها و بارها بروز مي كـنند و عامل اصـلي موفقيـت در رهبري فرهنگ هاي مختلف به شمار مي روند.
اين قابليت ها پنج خصيصه برجسته دارند :
1- خودآگاهي پيشرفته
شناخت تمامي توانايي ها و ناتوانايي هاي افراد و نحوه نفوذ آن ها در ديگران و نحوه پذيرفته شدن آن ها از سوي ديگران، كاري اسـت واجب. اثر اين كار مثل قرار دادن چند آينه در برابر فرد است تا هر طور كه ديگران او را مي بينند، خود را ببيند. آگاهي سبب مي شود تا رهبر، رفتارهايي را كه مانع اثربخشي مي شود، تغيير دهد و رفتارهايي را كه موجب بهبود اثربخشي مي شود، تقويت كند و براي رشد شخصي خود برنامه اي تهيه كند كه بتواند چند ماه يا چند سال دنبال شود. شرط نخست رهبري ثمربخش سازمان ها در دوران تحول و دگرگوني اين است كه رهبران ارشد ابتدا خود را متحول كنند. .
2- عادت به ترغيب بازخور
رهبران با تشويق ديگران، رؤسا، همكاران و زيردستان، به دادن بازخورهاي صحيح و سازنده، خودآگاهي را توسعه مي دهند. خودآگاهي مي تواند پايه تحول و عمل شخص باشد. اين نوع بازخور معمولا، و نه هميشه، از طريق ابزارهايي كه براي مقاصد خاص و با دقت ساخته مي شوند، به دست مي آيد. دادن و گرفتن بازخور، مهارتي است دشوار، به خصوص اگر بخواهيم به طور مفيد از آن اسـتفاده كنـيم. اما همان قدر كه اين كار دشـــوار است، ابــزاري است قوي براي كمك به كساني كه مي خواهند ظرفيت و توان رهبري را در خود تقويت كنند. زيرا گرفتن بازخور صحيح سبب مي شود كه فرد به نقاط ضعف و قوت خود، كه چه بسا از وجود آن ها ناآگاه است، پي ببرد. اين توانايي ها و ناتواني ها بر بهره وري سازمان هاي تابعه، اثر خوب يا بد بر جا مي گذارند. بازخور نبايد محدود و منحصر به روابط دو جانبه شود، بلكه مي تواند به عنوان ابزاري با ارزش، رفتار گروهي و كار دسته جمعي را بهبود بخشد. رهبراني كه در استفاده وسيع از اين ابزار، ماهر باشند، مي توانند به افراد و گروه ها كمك كنند تا آن ها ظرفيت ها و توانايي هاي ناشـناخته خود را بشناسنـد و آنــچه از نظــر ايشـان دست يافتني نيسـت، ملمـوس و دست يافتني كنـنـد. اين گونـه رهبــران بين وضــع موجود و وضع مطـلوب پل مي زننــد. اين هنـــر بسيــار نـــادر و كمـياب است اما داشتـن آن، نشــانه رهبـران و سازمان هاي موفق آينده است.
3- عطش يادگيري
استقبال از دانش جديد و اشتياق به تغيير رفتارها و ديدگاه ها بسـيار اهميت دارد. پژوهش هاي ما نـشان مي دهد كه بهترين آموزگار، تجربيات حين كار است. مسئله مهم، يادگيري روش استفاده هميشگي از اين تجارب و تغـيير رفتارها به اقتضاي آن تجارب است. محيط هايي كه از نظر يادگيري غني هستند، فـضـايي امـن به وجـود مي آورنــد كه فـرد در آن احسـاس نشـــاط مي كند و مي تواند ايـده هاي جديد و رفتارهاي جديد را در آن فضا بيازمايد و مي تـواند با عينـكي جديد به امور نگاه كند، يا با همان عينك سابق، اما با ديدي متـفاوت به آن ها بنگرد. اين چشم اندازهاي جديد باعث مي شود كه رهبر از دل اوضـاع آشـفته و درهم، معانـي و مفاهيم روشـني را كشف كند. در اين حالت و به خـصوص اگر اين يافتـه ها با ديگران در ميان گذاشته شود، رهبري به مفهومي توانمند تبديل مي شود.
4- تلفيق كار و زندگي
رهبري و زنـدگاني با هم رابـطه نزديك دارند، به همين علت، رهبران لايق بايد از خود دركي قوي داشته باشند، نه اينكه خود را افرادي بدانند كه فقـط با موقعيت شغلي شنـاختــه مي شـونـد. امـروزه مـرزي مشخص بيـن كار و زندگي وجود ندارد. بايد بين نيازهاي اجتماعي و خانوادگي و نيازهاي شغلي، موازنه برقرار كرد و يا اگر بخواهيـم دقيقتر بگوييم بايد اين نيازها را با هم تلفيـق كرد. معنـاي تلفيق، كوتاه كردن سـاعات كار نيست، زيرا ايـن كار در نظـر خيـلي از رهبران، هدفي واقع بينانه نيست. ايجاد تعادل مستلزم آسودگي خاطر در تمامي اين زمينه هاست، زيرا همه اين موارد از چشمه ارزش هاي شخصي نشأت مي گيرند.
5- حرمت نهادن به تفاوت هاي ديگران
براي آن كه رهبر جهان شمول بتواند در محيط در حال تولد جهاني، سودمند واقع شود، بايد از تفــاوت هاي شديـد افـراد و اوضـاع، آگاه و در عيــن حال نسبت به آن ها حسـاس باشد. توجه داريد كه منظور، تفاوت هايي مهمتر از تفاوت هاي زباني، سنتي و فرهنگي است، گو اينكه حسـاس بـودن به اين تفــاوت ها نيز مهـم است. اما منظوراصلي، توانايي تركيب و تكميل ديدگاه هاي گوناگون و احترام به آراء و ارزش هاي افراد است. آن چه كه اهميت دارد، علاوه بر خود آگاهي، بازخور، يادگيري، تركيب كردن كار و زندگي و احترام به تفاوت هاي ديگران، فراهم آوردن فرصت بالنـدگي براي اين ظرفيت هاست و اين هدف از راه برنامه هاي آموزشي و كارورزي، مشاوره و رايزني و غني كردن مشاغل به طوري كه به رشد افراد بيانجامد تأمين مي شود. اين كارها بايد به صورت بخشي از فرهنگ سازمان در آيد. از دل اين گونه سازمان ها در آينده، نسلي نو از رهبران جهاني سر بر خواهد كشيد.
منابع :
سازمان فردا . اثري از : بنياد پيتر دراكر
صفت هاي بايسته يك رهبر . جان ماكسول
جستجو....
کل نمایش:
نویسندگان:
