دانشجويان مديريت دانشگاه آزاد شیراز

برای کسب درآمد باید هزینه کرد جمعه بیست و ششم مرداد 1386 22:40

اگر نيازمند گرما هستيد بايد آتشي ايجاد كنيد و برای اینکار باید سوختی مصرف کنید . اگر خواستار بدست آوردن تجربه هستید باید جوانی خود را هزینه کنید . اگر می خواهید در یک مسابقه دو برنده شوید باید سختی تمرینات سخت را بخود هموار سازید . اگر می خواهید در تنوری نان بپزید باید تحمل گرمایی که صورتتان را می سوزاند داشته باشید . (بچه که بودم برایم دیدن زنان روستایی که وظیفه پختن نان را بعهده داشتند و در پای تنورهای زمینی در تنور برای چسباندن خمیر بر دیواره های آن خم می شدند همیشه همراه با نوعی دلسوزی بود .صورت آنها از گرما گداخته می شد و سرخ! و چقدر این نانها که با عشق آنهم از نوع زنانه اش پخته می شد خوشمزه بود و چقدر کم ضایعات .لبه های کلفت نداشت که در همان نانوایی باید آنرا جدا کنی و دور بریزی خمیر هم نبود سوخته هم نبود . کار کردن بود با مهر و با عشق پس نانش خوردنی بود و لذیذ) یک مدیر اگر می خواهد تغییرات ایجاد کند و بیماریهای یک سازمان را بهبود ببخشد باید خود را آماده هر عکس العملی کند . اگر می خواهد با سازمانهای غیر رسمی که سازمان را به بیراهه می برند در بیفتد باید انتظار برخورد و مقاومت آنها را داشته باشد . سازمان غیر رسمی اگر در جهت منافع سازمان بود که دیگر غیر رسمی نمی شد . پس بقایش در مقابله است . ممکن است در مقابله با این سازمانهای غیر رسمی درون سازمانها که هر چه سازمان قدیمی تر باشد قوی ترند شکست خورد ولی آنها را نباید به رسمیت شناخت .و با آنها وارد معامله شد . عمده اين سازمانها از ضعفهاي سازمان استفاده مي كنند و براي خود نقطه قوت مي سازند . ازضعف سیستم مدیریت اطلاعات در سازمان استفاده می کنند و انباشتگی اطلاعات را در یک بخش بوجود می آورند و از مدیران سازمان همیشه باج می گیرند . تهدید به خروج از سازمان و فروش اطلاعات به رقیب می کنند . فوت کوزه گری برای دستگاهها درست می کنند که کسی بجز آنها نتواند دستگاه را در صورت بروز مشکل راه بیاندازد . دستگاههای خریداری شده از یک شرکت را چنان بلایی سرش می آورند که همیشه متوقف باشد تا سازمان مجبور به خرید دستگاه از شرکتی شود که آنها می خواهند . بهر نحوی از ورود افراد توانا به سازمان و رشد آنها جلوگیری می کنند و ترجیح می دهند با زیر دستان بیسواد کار کنند تا همیشه این نقطه قوت گربه رقصانی مدیران را داشته باشند . ….. اینها با ناز و نوازش و نصیحت با شما همراه نمی شوند مگر اینکه حیطه منافع آنها را برسمیت بشناسی و بگذاری کارشان را بکنند یا بی منافع یا با شراکت در منافعشان که در اینصورت فاتحه مدیریتت و اقدامات اصلاحیت و آبرویت خوانده است و می شوی عمله آنها هر چند در ظاهر مدیر و مالک باشی ..وبخشي ار شركتهاي قديمي بخش خصوصي ما گرفتار اين مصايب هستند.

(بر گرفته شده از خاطرات یک مدیر)

نوشته شده توسط | لینک ثابت |

اعتقاد قلبی به کار جمعه بیست و ششم مرداد 1386 22:28

اعتقاد داشتن به کاری که انجام می دهیم در انجام بهینه آن کار تاثیر مستقیم دارد . سعی کنیم کاری را انجام بدهیم که قلبا ما را راضی می کند . سعی کنیم کاری که انجام می دهیم نه فقط برایمان منفعت مادی بدنبال بیاورد که از نظر روحی نیز ما را ارضا کند . اعتقاد قلبی به آنچه می خواهیم انجام دهیم جدیت ما رادر انجام کار بیشتر می کند .و تضمینی برای موفقیت ماست . هر زمان یک مدیر بتواند برای انجام کارها را کارکنانش انگیزه ای فراتر از مسائل مادی فراهم آورد و یک فلسفه کاری را بر امورش حاکم کند سیر پیشرفت سازمانش را تند تر می کند . سازمانی که همه بدنبال منافع مادی شخصی هستند و برای اینکار هر روشی را مجاز می شمارند یک سازمان بیمار و رو به اضمحلال است . مدیری که برای خبر آوردن از یکی از مدیرانش به منشی او انعام می دهد یا به فلان سرپرست برای ایستادن روبروی مدیرش و کم کردن روی او پاداش می دهد . پایه های اعتقادی و فلسفه کاری را در سازمانش ضعیف می سازد . نه تنها پولش رفته است و اعتقادش هم رفته است بلکه نقطه ضعفی از خود بروز داده است که می شود یک بنیان برای ایجاد سازمانهای غیر رسمی و زمانی باید برای این نقطه ضعفهایی که افراد ضعیف سازمان از او دارند تاوان بدهد . اعتقاد به کرامت انسانها در محیط کار یکی از این اصول اعتقادی و فلسفی است .

بر گرفته شده از خاطرات یک مدیر

نوشته شده توسط | لینک ثابت |

امام حسین (ع) پنجشنبه بیست و پنجم مرداد 1386 23:46

سلام

من به سهم خودم میلاد امام بزرگوار و فدارکار سرور شهیدان و مردان بزرگ امام حسین (ع) را به تمام پیروان و دوستداران این عزیز تبریک می گم و امیدوارم در پناه این بزرگوار به تمام آرزوهای قلبی تون برسید . من رو از دعای خیرتون بی نصیب نکنید .

ممنون .

میلاد مبارک

نوشته شده توسط نگار | لینک ثابت |

دوشنبه بیست و دوم مرداد 1386 16:24

چكيده

اين مقاله به شرح مختصر برنامه ريزي استراتژيك (راهبردي) مي‌پردازد. برنامه ريزي تعريف مي‌شود و تأثير تغيير در شرايط بر برنامه ريزي روشن مي‌گردد. سپس نقش استراتژي (راهبرد) در برنامه ريزي مشخص مي‌شود و برنامه ريزي استراتژيك تعريف مي‌شود. در پايان مدل برنامه ريزي استراتژيك در سازمانهاي دولتي و غيرانتفاعي (مدل برايسون) شرح داده مي‌شود.

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------

خلاصه‌ای از برنامه ریزی استراتژیک و مدل برایسون

1- تعريف برنامه ریزی

برنامه ريزي عبارتست از فرايندي داراي مراحل مشخص و بهم پيوسته براي توليد يك خروجي منسجم در قالب سيستمي هماهنگ از تصميمات. برنامه ریزی فكر كردن راجع به آينده يا كنترل آن نيست بلكه فرايندي است كه مي‌تواند در انجام اين امور مورد استفاده قرار گيرد. برنامه ريزي، تصميم‌گيري در شكل معمول آن نيست بلكه از طريق فرايند برنامه ريزي، مجموعه‌اي از تصميمات هماهنگ اتخاذ مي‌شود. برنامه ریزی مي‌تواند براي زمان حال يا آينده انجام شود.

بر طبق اين تعريف، تصميم‌گيري‌هاي مقطعي و ناپيوسته و اتخاذ سياستها براي پيشبرد سازمان در زمان حال يا آينده برنامه ريزي نيستند. برنامه ريزي متكي بر انتخاب و مرتبط ساختن حقايق است. حقايق مفاهيم واقعي، قابل آزمون و اندازه‌گيري هستند. ديدگاهها، عقايد، احساسات و ارزشها به عنوان حقايقي تلقي مي‌شوند كه فرايند برنامه ریزی بر اساس آنها سازمان داده مي‌شود. همانطور كه اشاره شد برنامه ريزي صرفاً يك فرايند تصميم‌گيري نيست بلكه فرايندي شامل روشن ساختن و تعريف حقايق و تشخيص تفاوت بين آنهاست يا به عبارتي گونه‌اي فرايند ارزيابي است كه در پايان آن، در انتخاب حقايق ارزيابي شده تصميم‌گيري مي‌شود.

برنامه بياني روشن، مستند و مشروح از مقاصد و تصميمات است. برنامه خروجي فرايند برنامه ريزي است اما برنامه ريزي يك فرايند پيوسته است كه بيش از اتخاذ هر تصميمي آغاز شده و پس از اجراي آن تصميم ادامه مي‌يابد. برنامه‌ها تهيه شده و اجرا مي‌گردند.

2- ويژگي‌هاي برنامه ریزی

برنامه ريزي يك فرايند ذهني آگاهانه با خصوصيات زير است:

1) تشخيص يك نياز يا انعكاس يك انگيزه

2) جمع‌آوري اطلاعات

3) مرتبط ساختن اطلاعات و عقايد

4) تعريف اهداف

5) تأمين مقدمات

6) پيش‌بيني شرايط آينده

7) ساخت زنجيره‌هاي متفاوتي از اقدامات مبتني بر تصميمات متوالي

8) رتبه‌بندي و انتخاب گزينه‌ها

9) تعريف سياستها

10) تعريف معيارهاي ابزار ارزيابي برنامه

3- انواع برنامه ريزي

برنامه ريزي از جنبه ماهيت به برنامه ریزی فيزيكي، برنامه ريزي سازماني، برنامه ريزي فرايند، برنامه ريزي مالي، برنامه ریزی وظيفه‌اي و برنامه ريزي عمومي دسته‌بندي مي‌شوند كه در اينجا منظور از برنامه ريزي، برنامه ريزي از نوع عمومي است. برنامه ریزی عمومي معمولاً تمام ديگر انواع برنامه ريزي را در خود دارد. برنامه ريزي را از جنبه افق زماني مي‌توان در قالب برنامه ريزي كوتاه‌مدت (برنامه ریزی عملياتي و تاكتيكي)، برنامه ريزي ميان‌مدت و برنامه ريزي بلندمدت دسته‌بندي نمود.

4- برنامه ریزی استراتژیک

بيشتر برنامه ریزیها براساس ديدگاه عقلايي، داراي شكل «آرمانها و اهداف ـ طرحها و اقدامات ـ منابع مورد نياز» مي‌باشند. در اين مدلها، ابتدا آرمانها و اهداف سازمان تبيين شده، سپس طرحها و اقدامات لازم تعيين و در نهايت منابع مورد نياز براي انجام برآورد مي‌گردند. تغيير در شرايط محيط، سياستها، نگرشها، ديدگاهها، ساختارها، نظامها و . . . عواملي هستند كه بر آرمانها و اهداف برنامه ريزي تأثير گذاشته و در نهايت باعث تغيير برنامه مي‌گردند. برنامه ريزي در شكل عقلايي فوق، ظرفيت و توانايي مقابله با چنين تغييراتي را نداشته و منجر به شكست مي‌گردد. اين شرايط موجب رشد اين تفكر شد كه در برنامه ريزي بايد بتوان مطابق با تغييرات، جهت حركت سازمان را تغيير داد و جهت و رفتار جديدي را در پيش گرفت. اين نگرش زمينه‌ساز ابداع برنامه ریزی استراتژیک شد. برخلاف برنامه ريزي سنتي كه در آن آرمانها و اهداف تعيين مي‌شوند هدف برنامه ريزي استراتژيك، تبيين و تدوين استراتژي است. بسته به نوع، تنوع و ماهيت تغييرات موجود در محيط مي‌توان تركيبي از برنامه ريزي سنتي و برنامه ریزی استراتژیک را بكار برد.

تعاريف مختلف و متفاوتي از استراتژي ارائه شده است. در اينجا تعريفي ارائه مي‌شود كه بتواند مفهوم آن را در برنامه ريزي استراتژيك مشخص نمايد. استراتژي برنامه، موضع، الگوي رفتاري، پرسپكتيو، سياست يا تصميمي است كه سمت و سوي ديدگاهها و جهت حركت سازمان را نشان مي‌دهد. استراتژي مي‌تواند تحت سطوح سازماني، وظايف و محدوده زماني متفاوت تعريف شود.

برنامه ريزي استراتژيك گونه‌اي از برنامه ريزي است كه در آن هدف، تعريف و تدوين استراتژيهاست. از آنجايي كه استراتژي مي‌تواند داراي عمر كوتاه يا بلند باشد برنامه ریزی استراتژیک مي‌تواند برنامه ريزي بلندمدت يا كوتاه‌مدت باشد اما متفاوت از آنهاست.

واژه «استراتژيك» معني هر آنچه را به استراتژي مربوط باشد در بردارد. واژه «استراتژي» از كلمه يوناني «استراتگوس» گرفته شده است كه به معناي رهبري است. برنامه ريزي استراتژيك كوششي است ساخت‌يافته براي اتخاذ تصميم‌هاي اساسي و انجام اعمالي كه ماهيت سازمان، نوع فعاليت‌ها و دليل انجام آن فعاليتها توسط سازمان را شكل داده و مسير مي‌بخشد. همانطور كه استراتژي نظامي پيروزي در جنگ است، برنامه ريزي استراتژیک نيز طرق انجام مأموريتهاي سازمان را دنبال مي‌كند.

5- مزاياي برنامه ریزی استراتژيك

برنامه ريزي استراتژيك داراي مزاياي زيادي است كه از جمله مي‌توان به موارد زير اشاره نمود:

قبل از پيش آمدن مشكلات احتمالي از وقوع آنها خبر مي‌دهد.
به علاقمند شدن مديران به سازمان كمك مي‌كند.
تغييرات را مشخص كرده و شرايط عكس‌العمل در برابر تغييرات را فراهم مي‌كند.
هر نيازي را كه براي تعريف مجدد سازمان ضروري است تعيين مي‌كند.
براي دستيابي به اهداف از پيش تعيين شده بستر مناسب ايجاد مي‌كند.
به مديران كمك مي‌كند كه درك روشن‌تري از سازمان داشته باشند.
شناخت فرصتهاي بازارهاي آينده را آسان‌تر مي‌سازد.
ديدي هدفمند از مسائل مديريت ارائه مي‌دهد.
قالبي براي بازنگري اجراي برنامه و كنترل فعاليتها ارائه مي‌دهد.
به مديران كمك مي‌كند كه تا در راستاي اهداف تعيين شده تصميمات اساسي را اتخاذ كنند.
به نحو مؤثرتري زمان و منابع را به فرصت‌هاي تعيين شده تخصيص مي‌دهد.
هماهنگي در اجراي تاكتيكهايي كه برنامه را به سرانجام مي‌رسانند بوجود مي‌آورد.
زمان و منابعي را كه بايد فداي تصحيح تصميمات نادرست و بدون ديد بلندمدت گردند، به حداقل مي‌رساند.
قالبي براي ارتباط داخلي بين كاركنان به وجود مي‌آورد.
ترتيب‌دهي اولويتها را در قالب زماني برنامه فراهم مي‌آورد.
مزيتي براي سازمان در مقابل رقيبان به دست مي‌دهد.
مبنايي براي تعيين مسئوليت افراد ارائه داده و به موجب آن افزايش انگيزش را باعث مي‌شود.
تفكر آينده‌نگر را تشويق مي‌كند.
براي داشتن يك روش هماهنگ، يكپارچه همراه با اشتياق لازم از سوي افراد سازمان در برخورد با مسائل و فرصتها، انگيزش ايجاد مي‌كند.

6- ويژگي‌هاي برنامه ریزی استراتژیک

فرايند برنامه ريزي استراتژيك اساساً فرايندي هماهنگ‌كننده بين منابع داخلي سازمان و فرصتهاي خارجي آن مي‌باشد. هدف اين فرايند نگريستن از درون «پنجره استراتژيك» و تعيين فرصتهايي است كه سازمان از آنها سود مي‌برد يا به آنها پاسخ مي‌دهد. بنابراين فرايند برنامه ریزی استراتژیک، يك فرايند مديريتي است شامل هماهنگي قابليتهاي سازمان با فرصتهاي موجود. اين فرصتها در طول زمان تعيين شده و براي سرمايه‌گذاري يا عدم سرمايه‌گذاري منابع سازمان روي آنها، مورد بررسي قرار مي‌گيرند. حوزه‌اي كه در آن تصميمات استراتژيك اتخاذ مي‌گردند شامل (1) محيط عملياتي سازمان، (2) مأموريت سازمان و (3) اهداف جامع سازمان مي‌باشد. برنامه ريزي استراتژيك فرايندي است كه اين عناصر را با يكديگر در نظر گرفته و گزينش گزينه‌هاي استراتژیک سازگار با اين سه عنصر را آسان مي‌سازد و سپس اين گزينه‌ها را بكار گرفته و ارزيابي مي‌كند.

بايد توجه داشت كه هر فرايند برنامه ريزي استراتژيك زماني باارزش است كه به تصميم‌گيرندگان اصلي كمك كند كه به صورت استراتژيك فكر كرده و عمل كنند. برنامه ريزي استراتژیک به خودي خود هدف نيست بلكه تنها مجموعه‌اي از مفاهيم است كه براي كمك به مديران در تصميم‌گيري استفاده مي‌شود. مي‌توان گفت كه اگر استراتژيك فكر كردن و عمل كردن در فرايند برنامه ریزی استراتژيك به صورت عادت درآيد، آنگاه فرايند مي‌تواند كنار گذاشته شود.

7- برنامه ریزی استراتژیک در بخش دولتي

برنامه ريزي استراتژيك در بخش خصوصي توسعه يافته است. تجارب اخير مبين آن است كه رويكردهاي برنامه ريزي استراتژيك كه در بخش خصوصي تدوين شده‌اند مي‌توانند به سازمانهاي عمومي و غيرانتفاعي و هم چنين جوامع و ديگر نهادها كمك نمايند تا با محيط‌هاي دستخوش تغيير، برخوردي مناسب داشته و به شيوه‌اي كارسازتر عمل كنند. البته اين به آن معنا نيست كه همه رويكردهاي برنامه ریزی استراتژیک بخش خصوصي در بخش‌هاي عمومي و غيرانتفاعي به يك اندازه كاربرد داشته باشند.

برايسون مدلهاي برنامه ريزي استراتژيك را بررسي كرده و شرايط بكارگيري آنها را در بخش‌هاي عمومي و غيرانتفاعي مورد تحليل قرار مي‌دهد و در نهايت خود رويكردي ارائه مي‌دهد كه در بخش‌هاي عمومي و غيرانتفاعي قابل كاربرد باشد.

8- مدل برايسون

نمودار آمده در آخر اين بخش مراحل فرايند برنامه ريزي استراتژيك در قالب مدل برايسون را نمايش مي‌دهد. همانطور كه اشاره شد اين مدل نتيجه بررسي خصوصيات مدلهاي قبلي و رفع نقاط ضعف آنها براي كاربرد در سازمانهاي عمومي و غيرانتفاعي مي‌باشد. همانطور كه ملاحظه مي‌شود اين مدل شامل يك فرايند پيوسته (مطابق با تعريف برنامه ريزي) و تكرارپذير مي‌باشد كه پيش از اتخاذ هر تصميمي آغاز شده و پس از اجراي آن تصميم ادامه مي‌يابد. در اين جا اين فرايند در قالب ده مرحله شرح داده مي‌شود. از خصوصيات اين فرايند اين است كه نتايج حاصل از هر مرحله مي‌تواند در بازنگري يا تكميل مراحل پيش از آن مورد استفاده قرار گيرند.

مراحل فرايند برنامه ریزی استراتژیک در مدل برايسون به شرح زير مي‌باشد:

توافق اوليه: در اين مرحله ضرورت برنامه ريزي استراتژيك براي سازمان مورد برنامه ريزي بررسي شده و آشنايي با اين نوع برنامه ريزي حاصل مي‌شود. سازمانها، واحدها، گروهها يا افرادي كه بايد در برنامه ریزی درگير شوند مشخص گرديده و توجيه مي‌شوند. مراحلي كه در برنامه ريزي بايد انجام شوند شرح داده مي‌شوند. روش انجام برنامه ريزي، زمانبندي انجام، آيين‌نامه‌هاي مورد نياز براي جلسات و نحوة گزارش‌دهي مشخص مي‌گردند. منابع و امكانات لازم تعيين مي‌گردند.
تعيين وظايف: وظايف رسمي و غيررسمي سازمان «بايد هايي» است كه سازمان با آنها روبروست. در اين مرحله هدف اينست كه سازمان و افراد آن وظايفي را كه از طرف مراجع ذيصلاح (دولت، مجلس و.‌.‌.) به آنها محول شده است شناسايي نمايند. شايد اين هدف به ظاهر خيلي روشن باشد ولي اين واقعيت در بيشتر سازمانها وجود دارد كه بيشتر افراد اختيارات و وظايف سازماني را كه در آن مشغول بكارند نمي‌دانند و اساسنامه آن را حتي براي يكبار مطالعه نكرده‌اند. از طرف ديگر وظايف محول شده به سازمان عموماً كلي بوده و تمام فضايي را كه سازمان مي‌تواند در آن فعاليت كند تعريف نمي‌كند. بنابراين ضروري است كه با مطالعه وظايف مكتوب و مصوب سازمان اولاً با آن وظايف آشنا شد (كه از اين طريق بعضي از اختيارات و ذينفعان سازمان نيز شناسايي مي‌گردند)، ثانياً مواردي را كه در حيطه اختيارات سازمان قرار مي‌گيرند اما تا بحال كشف نشده‌اند، شناخت.
تحليل ذينفعان: ذينفع فرد، گروه يا سازماني است كه مي‌تواند بر نگرش، منابع يا خروجي‌هاي سازمان تأثير گذارد و يا از خروجي‌هاي سازمان تأثير پذيرد. تحليل ذينفعان پيش‌درآمد ارزشمندي براي تنظيم بيانيه مأموريت سازمان است. تحليل ذينفعان بسيار ضروري است، چرا كه رمز موفقيت در بخش دولتي و غيرانتفاعي ارضاي ذينفعان كليدي سازمان است. اگر سازمان نداند كه ذينفعانش چه كساني هستند، چه معيارهايي براي قضاوت درباره سازمان به كار مي‌برند، و وضعيت عملكردي سازمان در قبال اين معيارها چيست، به احتمال زياد نخواهد توانست فعاليت‌هايي را كه بايد براي ارضاي ذينفعان كليدي خود انجام دهد، شناسايي كند.
تنظيم بيانيه مأموريت سازمان: مأموريت سازمان جملات و عباراتي است كه اهداف نهايي سازمان، فلسفه وجودي، ارزشهاي حاكم بر سازمان و نحوة پاسخگويي به نياز ذينفعان را مشخص مي‌كند. علاوه بر اين موارد، اختلافات درون سازماني را مرتفع ساخته و بستر بحث‌ها و فعاليتهاي سازنده و مؤثر را هموار مي‌كند. توافق بر مأموريت سازمان، تمام فعاليتهاي آن را همسو مي‌سازد و انگيزش و توجه ذينفعان سازمان خصوصاً كاركنان آن را افزايش مي‌دهد.
شناخت محيط سازمان: اساس استراتژيك عمل كردن شناخت شرايط است. يك بازيكن موفق فوتبال علاوه بر اينكه از توانايي‌ها و وظايف هر يك از اعضاي تيم خود آگاهي دارد، سعي مي‌كند شرايط تيم مقابل و نقاط قوت و ضعف هر يك از افراد آن را دريابد و با داشتن اين مأموريت در ذهن يعني پيروز شدن در بازي، در هر لحظه بهترين حركت را انجام دهد. براي اينكه يك سازمان نيز در رسيدن به مأموريت خود موفق گردد بايد شرايط حاكم بر خود را به خوبي شناسايي نمايد. در اين مرحله، محيط خارجي سازمان در قالب شرايط سياسي، اقتصادي، اجتماعي و تكنولوژيكي مورد بررسي قرار گرفته و نقاط قوت و ضعف آنها براي سازمان تعيين مي‌گردند. در راستاي شناخت محيط سازمان، در اين مرحله محيط داخلي نيز در قالب ورودي‌ها، خروجي‌ها، فرايند و عملكرد سازمان مورد مطالعه قرار مي‌گيرند.
تعيين موضوعات استراتژيك پيش روي سازمان: اين مرحله قلب فرايند برنامه ريزي استراتژیک است. موضوعات استراتژيك تصميمات سياسي و اساسي هستند كه بر اختيارات، مأموريت، ارزشها، محصول يا خدمات ارائه شده، مراجعان يا استفاده‌كنندگان، هزينه‌ها، تأمين منابع مالي، سازمان يا مديريت تأثير مي‌گذارد. هدف اين مرحله تعيين انتخاب‌هايي است كه سازمان با آنها مواجه است.
تعيين استراتژيها: به منظور پرداختن به هر يك از موضوعات استراتژيك پيش روي سازمان بايد اقداماتي صورت گيرد كه در قالب برنامه‌ها، اهداف، طرحها و . . . بيان مي‌شوند. اين اقدامات استراتژي ناميده مي‌شوند. در واقع استراتژي عبارتست از قالبي از اهداف، سياستها، برنامه‌ها، فعاليتها، تصميمات يا تخصيص‌هاي منابع كه مشخص مي‌كنند سازمان چيست، چه كاري انجام مي‌دهد و چرا آن را انجام مي‌دهد. استراتژي‌ها مي‌توانند تحت سطوح سازماني، وظايف و محدودة زماني متفاوتي تعريف شوند.
شرح طرحها و اقدامات: اين مرحله مي‌تواند در قالب مرحله قبل، مرحله تعيين استراتژيها، انجام شود اما از آنجايي كه كار برنامه ریزی استراتژيك با تعيين استراتژيها به پايان مي‌رسد و اجراي آن در قالب تعريف طرحها و اقدامات و مديريت استراتژیک برنامه تهيه شده انجام مي‌شود اين تفكيك صورت گرفته است. به عبارت ديگر از اين مرحله به بعد از مدل برايسون مربوط به اجراي برنامه و مديريت استراتژيك مي‌گردد. در اين مرحله به منظور اجراي هر يك از استراتژيهاي انتخاب شده تعدادي طرح و اقدام تعريف مي‌گردد.
تنظيم دورنماي سازماني براي آينده: در اين مرحله، توصيفي از شرايط آينده سازمان در صورت بكارگيري استراتژي‌هاي تدوين شده و استفاده از تمام نيرو و منابع سازمان، ارائه مي‌شود. اين توصيف دورنماي موفقيت سازمان ناميده مي‌شود كه در آن شرحي از مأموريت، استراتژي‌هاي اساسي، معيارهاي عملكرد، بعضي از قواعد تصميم‌گيري مهم و استانداردهاي اخلاقي مد نظر همة كارمندان ارائه مي‌شود. در صورت تنظيم چنين دورنمايي، افراد سازمان خواهند دانست كه چه انتظاري از آنها مي‌رود، پويايي و همسويي انگيزه و نيروي افراد در رسيدن به اهداف سازمان به وجود آمده و نياز به نظارت مستقيم كاهش مي‌يابد.
برنامه عملياتي يكساله: در اين مرحله با استفاده از اطلاعات تدوين شده در مرحله هشتم و بر اساس اولويت‌هاي تعيين شده توسط تصميم‌گيران، يك برنامه عملياتي تهيه شده و بر اساس آن مديريت و كنترل طرحها و اقدامات انجام مي‌شود.

نوشته شده توسط بابک | لینک ثابت |

عید مبعث شنبه بیستم مرداد 1386 12:46

گوئی که ز صخره ها صدا می آید آوای خوش خدا خدا می آید

ای خسته دلان منتظر گوش کنید :

آوای محمد از حرا می آید .

عید مبعث مبارک .

نوشته شده توسط نگار | لینک ثابت |

جملات مدیران موفق پنجشنبه هجدهم مرداد 1386 16:16

جملاتي ارزشمند و كارامد :

سلام دوستان گفتم شايد بد نباشه بعد از يه مدت نوشته هاي طولاني به جملاتي پر محتوا از انسان هاي به نام مديريت بپردازيم و به نكته هاي ريزي كه در آنها نهفته است پي ببريم و با زبان ساده تر ازشون استفاده كنيم . خوشحال ميشم اگه در مورد هر كدام نظرتون رو بفرمايين .

ساده ترين راه نابودي يك نام تجاري ، عرضه انواع و اقسام كالاها و خدمات با آن نام تجاري است .

يك ضرب المثل چيني مي گه : رهبران شركتهاي موفق در زمان كسب موفقيت سازمان خويش به شيشه نگاه مي كنند زيرا در شيشه همكاران خود را مي بينند و موفقيت سازمان را به آنها نسبت مي دهند .

رهبران شركتهاي موفق در زمان شكست سازمان خويش به آينه نگاه مي كنند زيرا در آينه فقط خود را مي بينند و باور دارند كه مسئوليت شكست بر عهده خود آنان است .

پيتر دراكر عقيده دارد كه : كارآفرينان كساني هستند كه منابع ارزشمند را از بخش هاي كم بازده به بخش هايي كه بهره وري بيشتري دارند جا به جا مي كنند .

امام علي (ع) مي فرمايند : هر گاه در طلب چيزي برآمدي ، بلند همت باش .

نوشته شده توسط نگار | لینک ثابت |

ادامه 5 s یکشنبه چهاردهم مرداد 1386 22:38

۳) پاكيزه سازي ( Seiso )

در ديدگاه «پنج اس»پاكيزه سازي عبارت است از دور ريختن زوائد و پاكيزه كردن اشياء از آلودگيها و مواد خارجي.به عبارت ديگر پاكيزه سازي نوعي بازرسي است.بازبيني و پاكيزگي محيط كار براي حذف آلودگي مورد تأكيد در اين بخش از نظام «پنج اس»قرار دارد.برخي از لوازم، تجهيزات و مكانها لزوماً بايد بسيار پاكيزه و عاري از هر نوع آلودگي نگهداري شوند.بنابراين لازم است كه آنها را دقيقاً شناسايي نموده و بر اين باور بود كه پاكيزه سازي تنها تميز كردن محل كار و لوازم موجود در آن نيست بلكه پاكيزه سازي امكان انجام بازرسي و بازبيني را نيز بايستي فراهم آورد. به عبارت ديگر پيشگيري از كثيفي و پاكيزه نگه داشتن مداوم محيط، اموال و افراد و حذف و يا كنترل آلودگي و يادآوري اين نكته كه محل كار خود را همانند خانه خود بدانيم. نمونه هايي از اجراي اين S را مي توان بصورت زير فهرست نمود:

§ تعريف مسئوليتهاي تمامي افراد براي پاكيزگي محل كار (حفظ نظافت و پاكيزگي محيط كار هر يك از پرسنل، پاكيزگي و نظافت البسه پرسنل).

§ انجام بازبيني و پاكيزه سازي مستمر توسط مجري ارائه خدمات

§ شناسايي و رفع خرابيهايي كه در اثر نشتي ها فرسايش ها، ترك ها و غيره بوجود آمده است

§ شناسايي منابع آلودگي و سعي در حذف و يا كنترل آن

§ تميز كردن محل كار (شستشوي مرتب با مواد ضدعفوني كننده، نظافت در انبار، جمع آوري لوازم مستعمل، تميز كردن هر چيز بلافاصله بعداز كثيف شدن).

§ حذف آلودگيهاي گرد و غبار (استفاده از تهويه مطلوب در انبار و سالن ها، استفاده از فيلترهاي صافي هوا، استفاده از كاورها، قرار دادن اقلام و اشيا در محفظه هاي دربسته).

§ پاكيزه كردن محلهايي كه از چشم افراد به دور است (زير ميزها، گوشه هاي اتاق، زير ملزومات اداري و تجهيزات فني، پشت پرده پنجره ها، فايلها، كشوها و...).

4) استانداردسازي ( Sekitsu )

استانداردسازي عبارت است از كنترل و اصلاح دائمي سازماندهي ، نظم ، ترتيب و پاكيزگي. تاكيد اصلي در استانداردسازي متوجه مديريت است كه با استفاده از چك ليستهاي مناسب و استاندارد كردن مقررات با استفاده از نوآوري و خلاقيت، محيط كار را به نحوي استاندارد و كنترل نمايد كه همواره همه عوامل با سرعت و دقت لازم مورد استفاده قرار گيرند. نمونه هايي از اجراي اين S را مي توان بصورت زير فهرست نمود:

§ بازبيني دوره اي (تشكيل كميته بازرسي، بازرسي و بازديد از مجموعه تحت پوشش، برگزاري مميزي داخلي).

§ استفاده از علائم و نشانه ها (علائم نشاندهنده جهت و راهنما).

§ علامتگذاري محدوده هاي خطر و يا مراقبت خاص (در انبار مواد شيميايي، تجهيزات با فشار كاركرد بالا).

§ علايم مربوط به تجهيزات خاموش كننده (علائم مربوط به زنگ خطر و وسايل ايمني و راهنماي سيستم اطفاي حريق، تابلوهاي سيگار كشيدن ممنوع).

§ تمهيدات پيشگيري از خطا و اشتباه (آموزش پرسنل در خصوص بروز خطر، تدوين دستورالعملهاي كاري براي استفاده از تجهيزات ويژه).

§ برچسبهاي نشاندهنده ميزان دقت ابزار (نصب ميزان دقت تجهيزات و تاريخ اعتبار و كنترل براي آنها).
تدوين دستورالعمل اجراي سيستم

§ تشكيل جلسات كميته راهبري، بررسي نتايج بازرسي هاي دوره‌اي و اخذ تصميمات لازم براي پيشبرد اهداف «پنج اس»

§ فعاليتهاي لازم توام با مسابقاتي براي ساماندهي، مرتب كردن و تميز كردن هر چه بهتر (در نظر گرفتن يك معيار در ارزيابي نمايندگيها و تعيين واحد نمونه در شركت و اختصاص يكي از پارامترهاي ارزيابي ماهيانه پرسنل به امر پاكيزگي محل كار).

5) انضباط ( Shitsuke )

انضباط عبارت است از آموزش عادات و توانايي هايي جهت انجام يك وظيفه خاص.نكته اصلي در اينجا ايجاد عادات درست به جاي عادات نادرست است.اين كار را بايد از طريق آموزش شيوه هاي درست انجام كار به افراد و تمرين دادن آنان در اين زمينه آغاز نمود. همچنين اين تمرينها از طريق وضع مقررات و پيروي جدي از آنها تحقق مي پذيرد.به عبارت ديگر انضباط فرآيند تكرار و تمرين انجام يك كار است.مثلاً كاملاً ضروري است كه رعايت مقررات ايمني براي افراد به صورت يك عادت درست درآيد. نمونه هايي از اجراي اين S را مي توان بصورت زير فهرست نمود:

§ تمرين نظم و ترتيب (آموزش، نظارت مستمر، ارزيابي و پاداش به پرسنل جهت نظم و انضباط).

§ تمرين وقت شناسي (آموزش استفاده بهينه از زمان، بخصوص در بخش تعميرات در سالنها و برقراري جلسات).

§ توجه به زيباييها و رعايت ظواهر (استفاده از لباسهاي كار مناسب در اداره و يا سازمان).

§ نگرش مديريت به فضاهاي عمومي (ايجاد فضاهاي سبز و يا امكانات رفاهي در محل كار)

§ استفاده از تابلوهاي اعلانات و يا تابلو هاي عمومي براي درج پيامهاي آموزشي «پنج اس

نوشته شده توسط نگار | لینک ثابت |

مديريت اقتضايي جمعه دوازدهم مرداد 1386 10:59

نكته جالب در دانش مديريت آن است كه نزديك به يك قرن پس از شكل گيري منسجم و رسمي اين دانش در جهان و آمد و رفت قضايا و نظريه هاي گوناگون در اين زمينه اكنون دانشمندان اذعان مي كنند كه براي مديريت بر يك سازمان حتي نمي توان بر دقيقترين و پيچيده ترين پژوهشهاي صورت گرفته در سازمانهاي مشابه نيز به عنوان راه حل قطعي و مناسب جهت پياده سازي با هدف كسب نتيجه مناسب اتكا كرد. دور نيست زماني كه مطرح شد ف . تيلور[1] براي يافتن بهترين و استاندارد ترين قدم عرض ايالات متحده را پيمود . چنين مثلي زماني عنوان شد كه تفكر استاندارد كردن همه چيز ذهنيت و عملكرد همگان را در دنياي صنعتي تسخير كرده بود . اما رفته رفته و با گذشت زمان و با بروز اعتراضاتي فراگير در جامعه ( جامعه شناسان شكل گيري سنديكاهاي كارگري راحاصل از رويكرد توليد محور در سازمانها مي دانند) انسان به عنوان اساسي ترين عنصر در فرايند توليد در آن زمان پا به عرصه وجود گذارد[2]. بدون آنكه قصد بازگويي دوباره فرايند شكل گيري دانش مديريت راداشته باشم بايد به اين نكته اشاره كنم كه راهبرد هاي طرح شده در زمينه و محيطي صنعتي و براي كارگران توليدي ديگر پاسخ گوي سازمانهاي بروكراتيك و خدماتي جديد نبود و بدين گونه رفته رفته زمينه جهت تحقيق و پژوهش دانشمندان در زمينه هاي جديد علم مديريت مطرح شد.

تفكر اقتضايي واژه اي كه بسيار در طول تاريخ با ياري انسان شتافته است و واقعيتي است كه شايد امروزه و بيش از هر واژه ديگري بتواند توجيه كننده عمكرد انسان امروزي باشد. اقتضاء علم را در عرصه مديريت نرم كرد و در بسياري از موارد نجات دهنده علم و به تبع آن پژوهش و تحقيق در عرصه مديريت گرديد. گاهي اوقات به اين نكته مي انديشم كه آيا به واقع طرح ديدگاه اقتضايي در دانش مديريت باعث نزول جايگاه علمي اين رشته نشده است. آيا مي توان ادعا كرد كه طرح ديدگاه اقتضايي در دانش مديريت باعث برون رفت آن از بسياري از بن بست هاي علمي شده است يا نه از سوي ديگر اندك ( در مقايسه با برخي رشته هاي تجربي) داشته هاي زيربنايي اين عرصه را نيز با چالش كشيده است. شايد گروهي نيز پاي فلسفه را به اين قضيه نيز باز كنند و با طرح گرايشي چون فلسفه مديريت قصد داشته باشند در مقام پاسخگويي به اين دست موضوعات نيز برايند اما نظر من به شخصه اينست كه دانش مديريت با روي آوردن به ديدگاه اقتضايي مسير خود را جهت ادامه راه باز نگاه داشت. حال سوال اساسي اينست اين ره پيمايي تا چه زماني ادامه خواهد يافت. مطمئنا چالشها و فراز و فرود هاي آينده هر چه بهتر و مشخص تر بدين سوالات پاسخ خواهد داد. اما به هر روي بهترين جايگاه و عرصه جهت كار آزمايي شاخه هاي ديگر علم چون روانشناسي و سياست و اقتصاد و فلسفه و جامعه شناسي را رشته اي به نام مديريت فراهم كرده است. عرصه مديريت بهترين جايگاه جهت كاربرد نظريات و تحقيقات ناب اين علوم و گرفتن بازخورد و اصلاح آنها مي باشد. اينگونه است كه مطرح ترين نظريات مديريت از جانب فلاسفه بزرگي چون وبر[3] و فالت[4]و يا اقتصاد داناني چون ادام اسميت[5] مطرح شده است . البته امروزه گروههاي تخصصي به رويكرد روش سازي در زمينه اداره سازمانها روي آورده اند و شاهديم كه روشهاي جديد عموما از سوي گروهها و نه افراد مطرح مي شوند. به عبارت ديگر نياز به رفع مشكلها عرصه را جهت طرح راه حلهاي تجربي و امتحان شده به جاي نظرات و تئوريهاي آزمايش نا شده فراهم كرده است.

قصد دارم در فرصتي مقتضي كمي هم با شما در مورد واژه اي به نام مديريت ايراني صحبت كنم. راستي تا به حال به اين قضيه فكر كر ده ايد ...

نوشته شده توسط بابک | لینک ثابت |

معرفي 2 s از 5 s پنجشنبه یازدهم مرداد 1386 13:54

۱) ساماندهي (سازماندهي ، تفكيك و تعمير) ( Seiri )

ساماندهي در عام ترين مفهوم آن عبارت است از نظم دادن به كليه اجزاي يك سازمان جهت نيل به اهداف. از ديدگاه «پنج اس» ساماندهي به معناي تشخيص ضرور از غيرضرور، اتخاذ تصميمات قاطع و اعمال مديريت اولويتها براي رهايي از غيرضروريها است. در ديدگاه «پنج اس»، ساماندهي امري دشوارتر از قراردادن اشياء در گوشه‌اي مي‌باشد و هدف ايجاد نظمي مطلوب و مناسب است. به منظور موفقيت در ساماندهي مي‌بايستي به اولويت بندي پرداخت. به طور خلاصه اين S به معني جدا كردن آنچه ضروري است از غير ضروري ها مي‌باشد. نمونه هايي از اجراي اين S را مي توان بصورت زير فهرست نمود:

§ تفكيك اشياء ضروري از غير ضروي (مشخص كردن ملزومات اداري كه در اطراف شما وجود دارد و طبقه بندي انها با توجه به اولويت استفاده از آن، تفكيك فرمهاي از رده خارج و فرمهاي در گردش).

§ اشيايي را كه استفاده نمي كنيم دور بريزيم ( دور ريختن برگهاي زائد).

2) نظم و ترتيب (Seiton )

نظم و ترتيب به معني قرار دادن اشياء در مكانهاي مناسب و مرتب به نحوي كه بتوان از آنها به بهترين وجه استفاده كرد. نظم و ترتيب راهي است براي يافتن و بكار بردن اشياي مورد نياز، بدون انجام جستجوهاي بيهوده. هنگامي كه هر چيز با توجه به كاركرد و در نظر گرفتن كيفيت و ايمني كار در جاي مناسب و مشخص قرار داشته باشد، محل كار همواره منظم و مرتب خواهد بود. بدين منظور بايد همه وسايل، اقلام و فرمهاي مورد نياز را كه قبلا در بند 1 شناسايي نموده و كاركرد هر يك از آنها را نيز مشخص نموده‌ايم را در جاي مناسب قرار دهيم به نحوي كه با سرعت و سهولت قابل دسترس باشند. به عبارت ديگر قرار دادن اشيا در بهترين مكان به بهترين طريق ممكن و امكان دسترسي به آن با حداكثر سرعت (زير 30 ثانيه). نمونه هايي از اجراي اين S را مي توان بصورت زير فهرست نمود:

§ اشيايي را كه غالباً استفاده مي كنيم، در محل كار قراردهيم (تجهيز ميزهاي افراد به ملزومات اداري)

§ اشيايي را كه به ندرت استفاده مي كنيم در جايي دور از دسترس قرار دهيم (استفاده از سيستم بايگاني مناسب به طوري كه سوابق كاري سالهاي گذشته در جاهاي دورتري قرار گيرد، استفاده از كتابخانه يا قفسه هاي مخصوص جهت قرار گرفتن كتابها و جزوات و دستورالعملها)

§ برچسب گذاري و شناسايي كليه زونكنها، فايلها، قفسه ها (برچسب گذاري فايلها به نحوي كه نشان دهنده محتويات آن باشد)

§ استقرار هر چيز در جاي مشخص و مخصوص به خود (استفاده از فايلها و قرار دادن ملزومات اداري در جاي خود، استقرار و طبقه بندي فرمها در قفسه هاي مخصوص، استفاده از كازيه جهت طبقه بندي نامه ها و يا كارهاي در دست اجرا).

§ آوردن و بازگرداندن هر چيز در حداقل زمان (بازگرداندن زونكن سوابق به محل بايگاني، مرتب كردن اقلام و وسائلي كه روزانه با آن سر و كار داريم، قرار دادن صندلي پشت ميز كار در هنگام ترك محل كار).
علامت گذاري محدوده ها و محل استقرار اشياء و شناسايي افراد (تابلو هاي مشخص كننده نام افراد و يا استفاده از تگهاي شناسايي، مشخص شدن محل استقرار خودروهاي شركت، طراحي جانمايي ميز كاري افراد).

§ نظم و ترتيب در تابلوي اعلانات ( نصب پلاكاردهاي تبليغاتي شركت در جاهاي مناسب).

§ طراحي اعلانات به نحوي كه خواندن آنها آسان باشد (استقرار مناسب مانند در معرض ديد بودن، طراحي زيبا و خوانا بودن).

نوشته شده توسط نگار | لینک ثابت |

5 s چهارشنبه دهم مرداد 1386 14:7

«پنج اس» يا 5S يكي از مباحث عمده در مديريت ژاپني ميباشد كه ابتدا در ژاپن و سپس در ساير كشورها به كار گرفته شده است.هدف 5S به بياني ساده، سامان دادن، نظم و ترتيب، پاكيزه سازي، هماهنگي و ايجاد انضباط در محيط كاري است. 5S، به عنوان موثرترين رهيافت و ستوني استوار در ساختمان عمليات اصلاحي و بهبود بهره وري شناخته شده است كه با اجراي اين اصول در صنايع و سازمانهاي مختلف تجاري، صنعتي و خدماتي موجب افزايش بهره وري، استفاده بهينه از سرمايه نيروي انساني و زمان انجام كار، افزايش كارايي و در نهايت سوددهي بيشتر سازمان مي‌شود.

آشنايي با نظام «پنج اس»

«پنج اس»نظامي است كه در ژاپن بصورت نهادينه مورد استفاده قرار گرفته و نتايج بسيار خوبي را براي واحدهاي صنعتي و خدماتي به ارمغان آورده است. نتايجي كه معمولاً با استفاده از اين روش حاصل مي گردد را مي توان به اختصار به پيشگيري از حوادث، كاهش وقفه كاري و افزايش بهره وري در محيط كار عنوان نمود. بطور كلي هدف نهايي «پنج اس» پيشگيري از اتلاف است. عليرغم اينكه سيستم «پنج اس» به ظاهر خيلي ساده و قابل فهم است و انجام آن اصول نيز خيلي ساده به نظر مي‌آيد ولي عموماً سازمانها و واحدها براي پياده كردن آن در عمل با مشكلات فراوان روبرو هستند. دليل اين امر را بايد در ظاهر ساده آن جستجو كرد. در واقع تحقق «پنج اس»از آن رو دشوار است كه مديران و پرسنل اجرايي از اهداف و مأموريتهاي آن بصورت صحيح اطلاع كاملي ندارند. بنابراين اجراي نظام «پنج اس» و تدارك بستر مناسب براي انجام آن تا زماني كه اصول آن به خوبي شناخته نشده كاري بسيار دشوار است. به همين خاطر به منظور آشنايي مختصر مديران با اين روش هر يك از اين اصول به اختصار معرفي مي‌گردند.

عبارت «پنج اس» براساس حروف ابتداي پنج واژه ژاپني انتخاب شده است. جدول زير معادل پنج واژه مذكور را به ترتيب از چپ به راست به سه زبان ژاپني، انگليسي و فارسي نمايش مي‌دهد:

ساماندهي	Sorting Out	Seiri
پاكيزه سازي	Spic and Span	Seiso
نظم و ترتيب	Systematic Arrangement	Seiton
استانداردسازي	Standardizing	Sekitsu
انضباط	Self - discipline	Shitsuke

در ادامه مباني و اصول هر يك از پنج واژه فوق شرح داده مي‌شود.

نوشته شده توسط نگار | لینک ثابت |

دوشنبه هشتم مرداد 1386 13:4

تا وقتي كه به قدرت نرسيدي مطيع باش و چون به آن رسيدي متواضع . " آناتول فرانس "

طرد شدن ، طبيعي است .

برخي فروشندگان روحيه حساسي دارند و پس از چند نوبت طرد شدن از سوي مشتري به احساسات شان لطمه جدي وارد مي شود و كم كم به اين نتيجه مي رسند كه اصلا براي اين كار ساخته نشده اند و بهتر است سراغ شغل ديگري بروند و يا اگر هم در همين كار بمانند اشتياق شان را به تدريج از دست خواهند داد ، در نتيجه فروشندگان موفقي نخواهند بود . اين گونه افراد اگر نتوانند باورشان را تغيير دهند هرگز به درد كار فروشندگي نمي خورند زيرا حتي در سطوح حرفه اي فروش هم از هر 20 نوبت تماسي كه مي گيريم 5 ملاقات حضوري بيرون مي آيد كه از اين 5 ملاقات به طور معمول يكي از آنها به فروش نهايي منجر مي شود . البته " نه " شنيدن هميشه پايان كار نيست و خيلي وقت ها با كمي پافشاري بيشتر و البه با داشتن كمي انعطاف مي توان به نتيجه مثبت رسيد . اما وقتي " نه " شنيدن را به عنوان بخشي از فرآيند فروش بپذيريد آن گاه مي توانيد بدون از دست دادن اشتياق ، خود به راه هاي جديدتر و خلاقانه تري براي جلب مشتري فكر كنيد .

به نظر شما راه خلاقانه چه راهي هست ؟ از چه روشي مي شود استفاده كرد تا مشتري را به كالا و بازار خودمان جذب كنيم ؟ شما چه پيشنهادي دارين؟

آمادگي قبل از تماس :

مرحله نخست در امر فروش انجام تحقيقات قبل از تماس است . به ياد داشته باشيد كه اولين تاثيري كه بر روي هر فرد مي گذاريد مهمترين تاثير است ، بنابر اين اگر مي خواهيد با كسي براي نخستين بار مذاكره كرده يا تماس بگيريد بايد قبل از مذاكره به اندازه كافي درباره او تحقيق كرده و اطلاعات كافي به دست آوريد تا بتوانيد در زمان مناسب از اين اطلاعات استفاده كنيد . البته نكته مهم تري نيز وجود دارد و آن شناخت كامل كالا يا خدمات خودتان و تسلط كامل بر همه جزييات آن ، از جمله پيشينه كالا و شركت سازنده آن ، نحوه استفاده امكانات مختلف و شرايط فروش آن است . واقعيت اين است كه هيچ بيزينس من موفقي اين قدر بيكار نيست كه به سخنان يك فروشنده كم اطلاع ، اهميت زيادي بدهد.

نوشته شده توسط نگار | لینک ثابت |

اعتبار جمعه پنجم مرداد 1386 15:58

اسباب رياست تحمل است و بلند نظري . حضرت علي (ع)

سلام خدمت دوستان عزيز :

در ابتدا از همه شما عزيزان تشكر مي كنم كه به وب لاگ گروهي ما چند نفر سر مي زنيد و نظرات خود را بيان مي كنيد . روز ميلاد امام علي (ع) را به همه شما به خصوص به آقايون محترم تبريك عرض مي كنم و اميدوارم هميشه بهترين لحظات را سپري كنيد و به همت خود و ياري خداوند متعال بهترين مديران اين سرزمين باشيد .

" اعتبار " همه تجارت است .

تاثير گذارترين فرد در زندگي كاري افراد مخاطب كسب و كارتان هستند . در كار آزاد مشتري رئيس است و اوست كه در واقع حقوق كاركنان تان را مي پردازد و با خريد خود راي به تداوم كسب و كار شما مي دهد .

مهمترين كارهايي كه براي برتري تجارت لازم است انجام شود 3 چيز است : 1- كسب اعتبار 2- كسب اعتبار 3- كسب اعتبار . به اين معني كه ميزان اعتبار مهمترين عامل تعيين كننده در موفقيت فروش شما محسوب مي شود . تحقيقات دانشگاهي معتبر نشان مي دهد كه 42% موفقيت در امر فروش به وجود اعتبار نزد مشتري و يا انجام درست فرايند اعتماد سازي مربوط مي شود .

به عنوان مثال اگر موفقيت در فروش را به يك كيك خوشمزه تشبيه كنيم اعتبار شما در كار مانند خود كيك و تكنيك هاي ديگر مانند خامه ، ميوه ها و ساير مخلفات موجود روي كيك هستند . براي كسب اعتبار ، هزينه لازم است . اعتبار آسان بدست نمي آيد . بايد در تجارت اخلاقي عمل كرده و همواره ادعا با عملكرد برابر باشد حتي معلمان فروش توصيه كرده اند كه عملكرد شما بايد يك درجه بالاتر از ادعا باشد. براي بقاي تجارت در دراز مدت هيچ كاري احمقانه تر از فريب مشتريان نيست . بايد به اين موضوع فكر كرد كه چگونه مي توان كاري انجام داد كه مشتري پس از خريد ، احساس كند سود كرده است ، چرا كه مشتري در اين حالت بهترين نماينده فروش است و اگر مشتري احساس زيان كند به صورت رايگان در خدمت رقيب خواهد بود .

نتيجه وجود مشتري ناراضي اين خواهد بود كه تبليغ ها به صورت ضد تبليغ در خواهد آمد و دهان به دهان صورت مي گيرند و هزينه راضي نگه داشتن ، حدود 80% كمتر از جذب يك مشتري جديد است . اين اصل فراموش نشود و آن دادن آزادي به مشتري هست . ذات بشر متمايل به آزادي است . مشتري مي خواهد كه او را با چند گزينه مواجه كنيد تا وي بتواند از ميان آن ها انتخاب كند . بهتر است چند نوع از يك محصول خاص را داشته باشيد تا مشتري بتواند مطابق با سليقه خودش دست به انتخاب بزند و همين دليل وي براي مراجعه هاي بعدي خواهد بود .

نوشته شده توسط نگار | لینک ثابت |

کایزن در ایران سه شنبه دوم مرداد 1386 21:23

بچه ها سلام
در اينجا ميخوام سوالي رو مطرح کنم که فکر منو خيلي به خودش مشغول کرده, واون اينه که آيا فرهنگ ايراني پذيراي فرهنگ کايزن ميباشد يا نه؟ وقتي موضوع بهبود مستمر مطرح ميشود در پي آن کار تيمي و يادگيري تيمي و از همه مهم تر روحيه مشارکت گروهي مطرح ميشود.اما شما کدام سازمان ايراني را سراغ داريد که روحيه آموختن و کمک به ديگران در بين اعضاي آن وجود داشته باشد؟
کايزن يک کلمه ي ژاپني هست که پايه و اساس آن مشارکت ميباشد و فلسفه ي آن بر اين امر استوار است که شيوه ي زندگي شغلي,اجتماعي و حتي خانوادگي انسان ها پيوسته بهبود يابد.
اگر در زندگي روز مره ي خود دقت کنيم مي بينيم که ما ايراني ها فرد گراهاي خوبي هستيم و زندگي شخصيمان روز به روز در حال بهبود و پيشرفت است ,لباس هايمان طبق مد روز تغيير ميکند,وسايل زندگيمان روز به روز مدرن تر و به روز تر مي شود و به عبارتي بهبود مي يابد . اما همين که بحث مشارکت گروهي (در زمينه شغلي) پيش مي آيدبهبود متوقف مي شود.چون ما ايراني ها متاسفانه عادت کرده ايم به يک نفر بگوييم مدير و بقيه زير دست او کار کنند .و هرگز حتي به فرهنگ مشارکتي و اينکه افراد ,گروهي هم ميتوانند به پيشرفت وبهبود دست يابند ,فکر هم نکرده ايم.و هدف اصلي در کايزن همين است؛ايجاد بهبود مستمري که توسط يک گروه يا تيم به وجود آيد و در نهايت يک هدف کل را به ثمر مي رساند.
به نظر من براي شروع بايد ابتدا کارکنان و مديراني را که تا کنون خود مختار رشد کرده اند و به پيشرفت چشمگيري هم نرسيده اند را به اين باور رساند که بدون کمک ديگران وبدون کمک کردن به ديگران دست يابي به موفقيت چقدر دشوار است! و ما بايد مديريت هاي مشارکتي را حتي در موارد کم اهميت هم که شده تجربه کنيم و سپس به اين نتيجه برسيم که با استفاده از اصل کايزن خيلي راحت تر و سريع تر مي توان به هدف رسيد...
حالا با همه ي اين تفاسير به نظر شما آيا فرهنگ ايراني پذيراي فرهنگ کايزن هست يا نه؟خوشحال میشم نظرات شما رو هم در این زمینه بدونم.

نوشته شده توسط | لینک ثابت |

دوشنبه یکم مرداد 1386 23:25

نوشته شده توسط نگار | لینک ثابت |

خلاصه‌ای از برنامه ریزی استراتژیک و مدل برایسون

1- تعريف برنامه ریزی

2- ويژگي‌هاي برنامه ریزی

3- انواع برنامه ريزي

4- برنامه ریزی استراتژیک

5- مزاياي برنامه ریزی استراتژيك

قبل از پيش آمدن مشكلات احتمالي از وقوع آنها خبر مي‌دهد.

به علاقمند شدن مديران به سازمان كمك مي‌كند.

تغييرات را مشخص كرده و شرايط عكس‌العمل در برابر تغييرات را فراهم مي‌كند.

هر نيازي را كه براي تعريف مجدد سازمان ضروري است تعيين مي‌كند.

براي دستيابي به اهداف از پيش تعيين شده بستر مناسب ايجاد مي‌كند.

به مديران كمك مي‌كند كه درك روشن‌تري از سازمان داشته باشند.

شناخت فرصتهاي بازارهاي آينده را آسان‌تر مي‌سازد.

ديدي هدفمند از مسائل مديريت ارائه مي‌دهد.

قالبي براي بازنگري اجراي برنامه و كنترل فعاليتها ارائه مي‌دهد.

به مديران كمك مي‌كند كه تا در راستاي اهداف تعيين شده تصميمات اساسي را اتخاذ كنند.

به نحو مؤثرتري زمان و منابع را به فرصت‌هاي تعيين شده تخصيص مي‌دهد.

هماهنگي در اجراي تاكتيكهايي كه برنامه را به سرانجام مي‌رسانند بوجود مي‌آورد.

زمان و منابعي را كه بايد فداي تصحيح تصميمات نادرست و بدون ديد بلندمدت گردند، به حداقل مي‌رساند.

قالبي براي ارتباط داخلي بين كاركنان به وجود مي‌آورد.

ترتيب‌دهي اولويتها را در قالب زماني برنامه فراهم مي‌آورد.

مزيتي براي سازمان در مقابل رقيبان به دست مي‌دهد.

مبنايي براي تعيين مسئوليت افراد ارائه داده و به موجب آن افزايش انگيزش را باعث مي‌شود.

تفكر آينده‌نگر را تشويق مي‌كند.

براي داشتن يك روش هماهنگ، يكپارچه همراه با اشتياق لازم از سوي افراد سازمان در برخورد با مسائل و فرصتها، انگيزش ايجاد مي‌كند.

6- ويژگي‌هاي برنامه ریزی استراتژیک

7- برنامه ریزی استراتژیک در بخش دولتي

8- مدل برايسون