·        پنج درس از تینا براون( مدیر و سردبیر مجله (Talk  درباره بازاریابی

۱. به ذوق خود اعتماد کنید . من به همه گوش می دهم ... اما معمولاً به خود بر می گردم ، و می کوشم با فکر اولم ارتباط برقرار کنم .

3. مهمانی بدهید . در آغاز نشر یک مجله جدید ، هرچه کار بشود کم است . دنیا رگ است . باید با آدم های زیادی ارتباط برقرار کنید .

4. در هزینه کردن و در بسته بندی کالا متفاوت باشید . ظرفیت های جدید پیدا کنید . اگر سرمایه ندارید باید مایه داشته باشید .

5. از ظرفیت های موجود خود به شیوه متفاوت بهره گیرید . مثلاً از نویسنده ها ... راهش این است که ببینید چه چیزی آن ها را سر ذوق می آورد ... چنان برخورد کنید که حس کنند می توانند درباره مطلب بنویسند که تا حالا نمی توانسته اند.

 خط مشي كيفيت

 انجمن مديريت ايران تعهد و پايبندي مديران و كاركنان خود را به خط مشي كيفيت با توجه به محورهاي تدوين شده زير اعلام مي دارد :

 تضمين كيفيت برنامه هاي آموزشي با استفاده از استادان متخصص و كارا و بهره گيري از امكانات و تجهيزات فني و تخصصي .

 ايجاد ارتباط سازنده و اثر بخش ميان استادان ، فراگيران و برنامه هاي آموزشي تخصصي .

 ارائه خدمات به موقع و مستمر به متقاضيان آموزشي به منظور جلب رضايت آنان .

 ارتقاي دانش و بينش مديران بخش دولتي و خصوصي از طريق تعاملات گروهي و چاپ و انتشار مقالات معتبر علمي

دومین کنفرانس مدیریت استراتژیک 22و 23 آبان ماه 1386‏
مشروح خبر:

انتقاد؛ پیچیده، مهم و ضروری است. باید به یاد داشت که هیچ شغلی، از انتقاد معاف نیست. انتقاد در کار، وجه مشترک همه­ی ما است که نتایج مطلوب تر را همراه دارد.

انتقاد وسیله­ای است برای انگیزش، آموختن، توسعه، آموزش و ایجاد روابطی قوی، تبادل اطلاعات، تاثیر گذاشتن و برانگیختن. برای بهره­مندی از نتایج سحرانگیز "انتقاد"، شیوه­ی عملی آن را در قالب بیست توصیه تنظیم و جهت استفاده تقدیم می­دارد.

اول: استقبال از انتقاد: هر شغلی، انتقاد به همراه دارد . فرقی نمی­کند که شما رییس جمهور، معلم، بانکدار و یا مامور دولتی باشید. کار شما به هر حال انتقاداتی در پی داشته و شما باید با روحیه­ای مثبت از انتقاد استقبال کرده و از آن در جهت بهبود کار خود استفاده کنید. انتقاد تنها کلمه ای است که مفهوم ارزیابی را نیز در بردارد. بنابراین انتقاد یعنی انتقال نتایج ارزیابی. تمرین برای انتقادپذیری: در قدم اول یک  عبارت مثبت درباره­ی انتقاد را روی کارت بنویسید و آن را در جایی قرار دهید که در دید شما باشد. هر بار که شما و دیگران آن را ببینند باعث می­شود دیدگاه مثبت شما درباره­ی انتـقاد تقویت شود؛ جملاتی از قبیل انتـقاد اطلاعاتی است که باعث رشد من می­شود، انتـقاد مهارت­ها و دانش مورد نیاز را به من آموزش می­دهد. قدم دوم کمی مشکل، اما بسیار با ارزش تر است. شما باید از دیگران بخواهیداز شما انتقاد کنند.صادقانه از آنان بپرسید؛ به نظر آنان شما چگونه می­توانید کارهایتان را بهتر انجام دهید.

دوم: به طور استراتژیک انتقاد کنید: قبل از اینکه انتقاد کنید، این سوالات را ا ز خود بپرسید: دقیقاً چه چیز را می­خواهم بیان کنم؟ چه چیز را می خواهم تغییر دهم؟ انگیزه ومحرک من برای بیان این انتقاد چیست؟ چه راه حل­ها و اهداف خاصی را می­توانم ارایه کنم؟ در مورد موقعیت­های غیر قابل پیش بینی که نیاز به عکس العمل­های فوری دارد، چه باید کرد؟ قبل از انتقاد کردن از زیر دست یا همکار، این سوال استراتژیک را ازخود بپرسید: «چگونه این اطلاعات را مطرح کنم که او پذیرای آنها باشد؟»

سوم: بهبود گرا باشید: دو روش برای انتقاد بهبود گرا: اول، شما نوک پیکان انتقاد را متوجه آینده کنید. به جای اینکه به کارآموز خود بگوید: « در ارایه داده ها عملکرد ضعیفی داشتی»، بگویید: «دفعه­ی بعد برای نمایش اطلاعات از اورهد استفاده کن». روش دوم: پیامی دهید که باعث تقویت اعتماد به نفس او شود؛ «اطمینان دارم که موفق می­شوی». با این ذهنیت، کارآموز به جای این که از عملکرد گذشته­ی خود دفاع کند، با تمام انرژی برای بهبود عملکرد آتی خویش تلاش می­کند و ماهیت انتقاد به جای سرکوب گرا، بهبود گرا می­شود.

چهارم: حفظ خودباوری: چگونه می­توانید هنگام انتقاد از فردی، مراقب احساس خود باوری او نیز باشید؟ اولاً، "از کلمات و انتقادات سرزنش آمیز استفاده نکنید، که بدون شک تحقیرآمیز تلقی خواهد شد و شانس کمی برای درک مثبت آن باقی می­ماند. ثانیاً، با حفظ خود باوری فرد، می­توانید از شخصیت او دفاع کنید. بجای استفاده از عبارت های؛ درست/غلط/ امکان ندارد، عباراتی مانند، "شاید شما از این مطلب اطلاع نداشتید،" (حتی اگر فکر می­کنید که اطلاع داشته است)، استفاده کنید. تصور او از شما به عنوان مرجعی قابل اطمینان که نظریاتش شایسته توجه و دقت است، تغییر پیدا می کند. متعاقباً او از انتقادات بعدی با آغوشی باز استقبال می­کند.

پنجم : کلمات صحیح انتخاب کنید: در درجه­ی اول اطمینان حاصل کنید آنچه را که می­گویید، همان چیزی است که در ذهن دارید. در بسیاری از مواقع، تغییر جزیی کلمات، باعث تفاوت­های بزرگی می­شود. اگر هنگام انتقاد بگویید؛ "کار شما زیر استانداردهای ماست"، به طور قطع باعث بیدار شدن حس دفاعی او می­شود. در حالی که اگر بگویید؛ "کار شما فقط کمی با استانداردهای ما تفاوت دارد"، این حالت را به وجود نمی­آورد. به جای «هرگز یا همیشه»، پیشنهاد می شود؛ « گاهی اوقات» استفاده شود. کلمه­ی دیگری که نتایج مخرب در پی دارد، عبارت « باید» می­باشد. کلمه­ی « می­توانی» را آزمایش کنید.

ششم: انتقادات خود را نقد کنید:  فقط به دلیل این که چون انتقاد، اطلاعات با ارزش را دراختیار شمار قرار می­دهد و با استفاده از آن­ها می­توانید خود و کار خویش را بهبود بخشید، نمی­توانید هر انتقادی که به شما وارد می­شود را به کار ببندید. از سوی دیگر، فقط چون یک انتقاد خاص، احساسات شما را خدشه­دار ساخته است، دلیل نمی­شود که شما فوراً هر انتقادی را نادیده بگیرید. به هر حال اگر درباره­ی انتقاد درست فکر کنید، انتقاد می­تواند برای شمار بسیار مفید واقع شود.

بنابراین برای دست­یابی به یک نقد سازنده درباره­ی انتقاد، شایسته است ویژه­گی­های زیر را در نظر داشت:

1-   باید به خاطر داشته باشید که اهمیت انتقاد همواره ثابت نیست، بلکه با توجه به نیاز شما و نیاز دیگران و محیطی که انتقاد در آن ارایه شده است، تغییر می­کند.

2-   به یاد داشته باشید که علاقه­ی شما نسبت به یک فرد، نشانه­ی صلاحیت او برای انتقاد از کار شما و همچنین احساسات منفی شما نسبت به یک مشتری یا همکار، دلیل مناسبی برای نادیده گرفتن گفته­های آنان تلقی نمی­شود.

3-      پاسخ دادن به جملاتی که متأثر از جوّ احساسی است، فقط وضعیت را وخیم­تر می­کنند.

هفتم: مخاطب خود را در فرآیند انتقاد شرکت دهید: شرکت دادن مخاطب در فرآیند انتقاد و ارتباط متقابل و با روشی مثبت ، یک هم افزایی synergy به دنبال دارد. مثلاً ممکن است شما به جای صدور دستوراتی مبنی بر انجام یا عدم انجام کار، با دستیار خود در حل موقعیت مورد انتقاد، همکاری کنید . با استفاده از تکنیک پیش­بینی و بکار بردن جملاتی نظیر « این نظر من است . البته می دانم که ممکن است نظر شما متفاوت باشد، خوب  مسئله­ای نیست، و شاید هم موافق باشید»، اورا در انجام تغییرات کمک کنید.

هشتم: بدون(هیچ و اما)، شایستگی­ها را متذکر شوید: انتقاد یعنی ارزش یابی شایستگی­ها و عدم شایستگی­ها. با بکار بردن کلمه­ی « اما» در ابتدای سخن، تاثیر عبارت مثبت را از بین خواهید برد. در حالی که کلمه­ی «اما» تاثیر منفی بر پیام قبل از خود می­گذارد، حرف «و» تاثیر مثبت به دنبال خواهد داشت. مخاطب شما به جای اینکه فکر کند؛ «من شکست خورده ام» به خود می­گوید «نکات مثبت فراوانی در کار من وجود دارد و اگر برخی چیزها را هم درست کنم، عملکرد من بهتر خواهد شد». گرچه استفاده از حرف « و» به جای« اما» تغییر کوچکی به نظر می­رسد ولی تاثیرات آن در درازمدت، پر قدرت است.

نهم: به آن­ها بگویید که چه چیز می­خواهید: با ارایه­ی یک انتقاد روشن، می­توانید مخاطب خود را در اصلاح رفتار و نحوه­ی عملکرد کمک کنید. این توصیه می­تواند برای مخاطب یک پیام مشخص و روشنی داشته باشد: "اگر لغو جلساتت را به دقایقی قبل از شروع جلسه موکول نکنی و سهم خود را در کار به موقع انجام دهی و در مورد تلاش دیگران مثبت­تر قضاوت کنی، می­توانی روابط خود را با همکارانت بهبود بخشی".

دهم: وقت­شناس باشید: چه زمانی برای انتقاد مناسب ترین است؟ آیا بهتر است در خلوت انتقاد کنیم یا در جمع؟ چقدر باید منتظر بمانید تا زمان انتقاد فرا رسد؟ هیچ گاه با عصبانیت از کسی انتقاد نکنید. زیرا ممکن است انتقاد شما تحت تاثیر احساسات قرار گیرد.، وقتی احساس شود پشت انتقاد مطرح شده محرک­های احساسی و عصبانیت شدید وجود دارد، از درجه­ی اعتبار ساقط شده وتاثیر خود را از دست می دهد. هیچ گاه افرادی را که عصبانی هستند مورد انتقاد قرار ندهید.عصبانیت باعث تغییرات فیزیولوژیکی در مغز شده و در نتیجه از عقیده­ی خود سرسختانه دفاع می­کند. از خود بپرسید، آیا این مناسب­ترین زمان برای انتقاد است؟ آیا ضروری است که آلان انتقاد کنم؟ آیا او شرایط روحی مناسبی دارد؟ پاسخ این پرسش­ها به شما کمک می­کند تا وقت شناس شوید.

یازدهم: از سوالات سقراطی استفاده کنید: برای تشویق مخاطب به منظور یافتن جواب از روش پرسیدن سوال استفاده می­شود. هنگامی که افراد راه­حل­ها را خودشان پیدا می­کنند، اعتماد به نفس آن­ها تقویت شده و احساس شایستگی و قدرت می­کنند. حُسن دیگر آن این است که چون مخاطب، راه حل خود را اجرا می­کند، احتمال اینکه اقدامات مورد نیاز بعدی را نیز دنبال کند افزایش می یابد.

دوازهم: وقتی کلمات کار ساز نیستند: وقتی رفتار مورد انتقاد حتی با وجود انتقادات دایم تکرار می­شود. به جای آنکه چیزی بگویید، کاری انجام دهید:

1-      مشخص کردن انتقاداتی که به طور دایم بیان کرده­اید.

2-      رفتاری را در پیش بگیرید که مخاطب را مجبور به تغییر کند.

3-      در اقدامات خود، استمرار داشته باشید.

4-      اگر مشکل همچنان حل نشده باقی ماند، رفتار دیگری را به کار گیرید.

سیزدهم: از انتقادات خود بهره ببرید: از انتقادات شتاب­زده دوری کنید. از تجربیات گذشته به عنوان پایه و معیار استفاده کنید. اگر توقع دارید که فروشندگان شما میزان فروش رادر سال آینده 30 درصد افزایش دهند، ولی تجربیات قبل نشان می­دهد که بهترین میزان افزایش فروش 20 درصد بوده است، بنابر این شما انتقاد خود را بر اساس یک توقع غیر معقول بنا کرده­اید .

چهاردهم: تصدیق کنید که انتقاد، امری ذهنی است: اگر شخصی در جواب انتقاد شما گفت «این عقیده­ی شما است»، لطفا به نظر او احترام بگذارید. حتی اگر بر یک واقعیت عینی استوار باشد، این ارزیابی ذهنی شماست که  مسئول قضاوت درباره­ی اهمیت یک روش یا رفتار خاص است. بطور مثال، «کار تو باید بهتر انجام شود» یا «تو به آن خوبی که باید باشی نیستی» و... تمام این انتقادات به عنوان واقعیت مطرح شده است؛ در حالی که آن­ها صرفاً قضاوت شما هستند. ممکن است دیگران درباره­ی همان موضوعات، قضاوت­های دیگری داشته باشند.

پانزدهم: در انتقادات خود انگیزه­ای قراردهید: اگر در مخاطبان شما پس از انتقاد، تمایل به بهبود در کار دیده شود و ادامه یابد، احتمالاً انگیزه­ی کاملاً مناسبی در بطن انتقاد شما وجود داشته است که مخاطب به جای احساس اجبار، احساس تمایل نشان می­دهد.

شانزدهم: از دنیای مخاطبان خود استفاده کنید: استعاره به شما اجازه می­دهد از مسیری وارد دنیای مخاطب شوید که برای او معنی دار باشد. اگر مخاطب شما به ورزش علاقه دارد، از یک استعاره ورزشی استفاده کنید.

هفدهم: پی­گیر باشید، پی­گیر باشید،پی­گیر باشید: مهمترین فایده­ی پی­گیری این است که مخاطب می­فهمد که شما واقعا قصد دارید به او کمک کنید. او اطمینان می­یابد هر انتقادی تلاش دو طرفه برای بهبود بوده و چشم انتظار انتقادات بعدی شما خواهد بود. به محض آنکه متوجه پیشرفتی شدید، مستقیماً با فرد صحبت کنید. قدردانی شما مانند یک محرک مثبت عمل کرده و مخاطب را قادر می­سازد که بهتر از قبل عمل کند.

هجدهم: معیارهای خود را برای انتقاد بشناسید: انتقاد بیانگر منطق شما در ارزیابی است. مواردی که از نظر شما اهمیت داشته، معیارها و استانداردهای شما را مشخص می­کنند . گاهی اوقات بهتر است معیارهای خود را نشان دهید. مثلاً ویراستاری که مجبور بود برای اینکه هر بار با نویسنده­ای جدید کار کند، یک نسخه از کتابی را که از دیدگاه خویش، بیانگر شیوه­ی درست نگارش یک کتاب مدیریت بود، برای او ارسال و معیار خود را به مخاطبش نشان داده، و نویسنده را از روش، سبک و سیاق  خود آگاه ساخت.

نوزدهم: به خودتان گوش دهید: آنچه که به خود می­گویید نظارت کرده و ببیند آیا کمک­کننده هستند یا آسیب زننده. هر روز به مدت پنج دقیقه با آرامش نشسته و به گفتگوی درونی که در آن لحظه در ذهن شما جاری است گوش فرا دهید. این تمرین را به مدت یک هفته ادامه دهید در موقعیت­های بسیاری؛ هنگام ورزش و جلسات اداری، به افکار درونی و شنیدن گفتگوی درونی خود تمرکز کنید. اگر شــنیدید که به خود می گویــیـد؛ « او می­خواهد مرا سرزنش کند»، با این جمله، اثر آن را خنثی کنید؛ "واقعاً از کجا می­دانم؟ شاید او فقط می­خواهد به من بگوید چگونه کارم را بهتر انجام دهم». یک روش خوب برای تمرین:1- مسایل را برای خودت تشریح کن 2- به آنچه که می­گوید گوش کن 3- می­توانم از این وضعیت چیزهایی یاد بگیریم. 4- یک نفس عمیق بکش و به عقب تکیه بزن.

بیستم: خونسرد، آرام و متمرکز باشید: اگر برانگیختگی شما کنترل شده نباشد، چالاکی ذهنی خود را از دست می­دهید. اگر مخاطب باشید نسبت به انتقاد قفل، و اگر منتقد باشید، نسبت به دیدگاه­های خود، سر سخت شده و فکر می­کنید حق با شماست. اولین راه: اگر انتقاد کننده هستید، عصبانی تر و مضطرب­تر از آن هستنید که انتقاد کنید. نفس عمیق بکشید تا خونسردی خود را حفظ کنید. دومین روش، تمرینات آرام بخش است. یک تمرین آرام بخش انتخاب کنید و آن را به مدت ده روز تمرین کنید.

زنان در عرصه مديريت

در اين مقاله به اشتغال زنان به عنوان مدير در كشور پرداخته شده است. برخي اطلاعات آماري در اين زمينه ارائه مي‌شود و دو پرسش در خصوص اشتغال زنان در عرصه مديريت مطرح مي‌گردد و براساس پژوهش‌هاي انجام شده به آنها پاسخ داده مي‌شود. در پايان تعدادي راهكار براي فراهم آوردن زمينه اشتغال زنان در پست‌هاي مديريتي ارائه مي‌شود.

تاريخ جهان شاهد نقش بسيار عظيم و غيرقابل انكار زنان در حوادث گوناگون است. امروزه كه مباحث توسعه كشورهاي جهان مطرح مي‌باشد، نقش زنان در اين فرآيند به شدت مورد توجه قرار گرفته است. برگزاري جلسات، سمينارها و كنگره‌هاي متعدد در خصوص جايگاه زنان و نقش آنان در توسعه حكايت از اين موضوع حياتي دارد.

با كمي دقت مي‌توان دريافت كه برگزاري اين گونه برنامه‌ها نشان از موضوع نه چندان خوشايند ديگري نيز دارد و آن اين است كه تاكنون يا حداقل در سده‌هاي اخير نقش زنان به عنوان نيمي از جمعيت جهان در حال توسعه ناديده گرفته شده كه اين امر نشان از وجود تبعيضات و نابرابريهاي جنسيتي در زمينه‌هاي گوناگون سياسي، اقتصادي، اجتماعي و غيره دارد. جامعه انساني از عدم حضور واقعي زنان در عرصه‌هاي مختلف لطمات جبران ناپذيري ديده و بدين خاطر در دو دهه اخير درصدد جبران اين نقيصه بر آمده است.

براي رسيدن به تعادل، برابري و رفع تبعيضات و در نتيجه توسعه بهتر و كاملتر جامعه، نياز به آن است كه زنان بتوانند در فرآيند تصميم‌گيري در سطوح مختلف جامعه شركت نمايند. خوشبختانه در بسياري از كشورها اين تلاش‌ها، موفقيت‌هاي چشمگيري را در پي داشته است. از آن جمله مي‌توان به كشورهايي همچون نروژ، دانمارك و فنلاند اشاره نمود كه بيش از ۴۰ درصد مناصب تصميم‌گيري در اختيار زنان است. متأسفانه در بسياري از كشورهاي جهان سوم اين مسأله چندان شايان توجه نيست و تنها تعداد محدودي از زنان در پست‌هاي مديريتي و مهم تصميم‌گيري كشور قرار دارند. در ايران عليرغم آن كه قانون اساسي كشور راه را براي تصدي اكثر مناصب تصميم‌گيري براي زنان باز گذاشته با اين وجود تنها ۸/۲ درصد مشاغل مديريتي در كشور به زنان اختصاص يافته است.

ممكن است براي خواننده اين سؤال پيش آيد كه به راستي چه ضرورتي به مديريت زنان در بخش‌هاي گوناگون جامعه وجود دارد؟

در پاسخ به اين سؤال بايستي اذعان داشت كه امروزه توانمندسازي زنان و مشاركت كامل آنان بر پايه برابري، در همه زمينه‌ها از جمله در فرآيند تصميم‌گيري و مديريت جامعه يكي از پيش نيازهاي توسعه پايدار مي‌باشد كه كشور ما سخت بدان نيازمند است. در جوامعي كه هنوز تعادل مطلوب و قابل قبول و مشاركت عادلانه زن و مرد در فعاليتهاي اقتصادي، اجتماعي و فرهنگي فراهم نشده و فرصت منصفانه بروز خلاقيت و استعداد انسانها برقرار نگرديده است و فرآيند توسعه آن گونه كه انتظار داشته‌اند موفق نبوده است. تداوم و شتاب توسعه هنگامي رخ خواهد داد كه زن و مرد و دوشادوش يكديگر مسئوليت توسعه را بر عهده بگيرند.

از سوي ديگر كسب مشاغل مديريتي توسط زنان علاوه بر آن كه زنان را در مقابله با تبعيضاتي چون معيارهاي استخدامي نابرابر، دستمزدهاي نابرابر، فرصتهاي آموزشي حرفه‌اي نابرابر، دسترسي نابرابر به منابع توليدي و امكانات نابرابر در ارتقاي شغلي تواناتر مي‌كند، سبب بالا رفتن اعتماد به  نفس، كسب يك هويت مستقل و بهبود وضعيت و رشد اجتماعي آنان مي‌شود كه كل جامعه از آن منتفع خواهد شد.

علاوه بر اين، رشد دختران و زنان تحصيل كرده دانشگاهي و پيشي گرفتن آنان از مردان جامعه در چند ساله اخير نمود پيدا كرده است كه لزوم بحث مديريت زنان را بيش از پيش مطرح مي‌سازد.
سؤال ديگر اين است كه چرا عليرغم آن كه بستر قانوني اين موضوع وجود دارد، به عنوان كشوري در حال توسعه نيازمند فعال شدن زنان جامعه هستيم و همه مسئولان نظام بر اهميت اين موضوع اذعان دارند اما در موضوع مديريت زنان پايين ترين نرخ‌ها را داريم.

پاسخ اين سؤال را مي‌توان در معدود تحقيقاتي يافت كه در اين زمينه در كشور صورت گرفته است. در تحقيقي كه در سال ۱۳۸۱ در مورد علل عدم دستيابي زنان به پست‌هاي مديريتي در بين كاركنان و مديران چند سازمان به انجام رسيده نشان مي‌دهد كه اگر چه مديران و كاركنان مورد پرسش و كارايي و قابليت زنان در عرصه‌هاي مديريتي و پست‌هاي بالاي سازماني واقفند اما تنها ۶ درصد از كاركنان مرد و پست مديريت را براي زنان مناسب مي‌دانند. ۳۰ درصد كارمندان مرد از اين كه مافوقشان زن باشد احساس خوشايندي ندارند. اگر چه همه مديران مورد پرسش بر اين باور بودند كه زنان شايستگي لازم براي تصدي پست‌هاي بالاي سازماني را دارند اما بيش از ۸۰ درصد آنان مديريت را كاري مردانه مي‌دانند و بيش از ۵۰ درصد معتقدند كه مردان در كارهاي مديريتي موفق‌تر از زنانند و خلاقيت بيشتري از خود نشان مي‌دهند. در مجموع نتايج اين پژوهش نشان داد كه عواملي همچون

• مسئوليت‌ها و محدوديت‌هاي خانوادگي
• تجربه كمتر زنان نسبت به مردان در اين عرصه
• فراهم نبودن شرايط لازم در جامعه، همچون نبود زنان در پست‌هايي چون وزارت و غيره
• وجود برخي ويژگي‌هاي جنسيتي زنان 
• عدم تمكين كاركنان از مافوق خانم
• اعتماد پايين تر زنان نسبت به مردان در اين عرصه از نظر جمعيت نمونه

به عنوان مهمترين عوامل عدم به كارگيري زنان در پست مديريتي برشمرده شده است.

به طور كلي ماحصل اين تحقيق اين بود كه اگر چه بسياري از تصميم‌گيران و افراد جامعه به قابليت و توان زنان جامعه در عرصه مديريتي واقفند اما به دليل حاكم بودن «نگرش جنسيتي» در سازمان‌ها و ادارات مورد مطالعه، حتي در شرايط تخصصي برابر، برتري از آن مردان است.

البته گفتني است كه حدود ۱۰درصد كاركنان زن مورد مطالعه نيز مديريت را مردانه تلقي مي‌كنند و حدود ۱۸ درصد بر اين باورند كه زنان جامعه اعتماد و ريشه لازم جهت تصدي  پست‌هاي بالاي سازمان را ندارند.

اما سؤال اساسي ديگر اين است كه به راستي ريشه وضعيت موجود، كليشه‌ها و تصورات جنسيتي حاكم در كجاست؟ و چه عواملي سبب شده كه جامعه نتواند از اين پتانسيل بالقوه جهت توسعه بيشتر استفاده كند؟

به طور كلي بسياري از انديشمندان اجتماعي، عوامل جامعه‌پذيري در هر جامعه را سه عامل خانواده، مدرسه و رسانه‌ها مي‌دانند. با نگاهي گذرا در مي‌يابيم كه اين سه كارگزار عمده باعث توليد و باز توليد اين گونه از نگاه‌‌ها در جامعه شده و مي‌شوند چنان كه بسياري از افراد وضعيت موجود در جامعه را امري طبيعي و عادي تصور مي‌كنند.

در برخي از خانواده‌هاي پدرسالار ايراني، نقش‌ها و رفتارها بر اساس معيارها و ارزش‌هاي مردانه پايه‌گذاري و الگوسازي شده است و اين الگوسازي‌ها قادر به تشخيص و ارج نهادن به نقش اثر بخش زنان در سازمان و جامعه نيست.

اين نوع خانواده‌ها زن را موجودي اندروني، وابسته و مرد را موجودي بيروني و مستقل بار مي‌آورند. اين فرهنگ تنها وظيفه و نقش زن را فرزندآوري، نگهداري كودكان، نظافت و پخت و پز ترسيم مي‌نمايد و فعاليت‌هاي زنان را تحت الشعاع وظايف خانوادگي قرار مي‌دهد و در فعاليتهاي سياسي- اجتماعي نيز نقش زنان به ميزان چشمگيري كاهش مي‌يابد.

ويژگي‌هاي رفتاري منتسب و مثبت مردان به مراتب بيشتر از زنان، ويژگيهاي اجتماعي‌تر و مبتني بر هوش و ابتكار غالباً  مختص مردان است و ويژگي‌هاي زنان عمدتاً  فردي و غير پوياست.

همانگونه كه نتايج نشان مي‌دهد گاه برخي از الگوي جنسيتي حاكم بر كتب درسي و برنامه‌هاي آموزشي برداشت‌هاي سنتي را در اذهان تقويت مي‌كند. اين امر امكان دارد سبب  شود تا دانش آموزان دختر كه زنان آينده جامعه هستند، نيروي خود را دست كم بگيرند و داراي شخصيتي فاقد خلاقيت و اعتماد به نفس شوند و به سوي پذيرش كارهاي كم مهارت با وجهه اجتماعي پايين گرايش پيدا كنند. چنانكه گفته شد اين عدم اعتماد به نفس در بعضي از زنان وجود دارد به نحوي كه حدود ۱۸ درصد كارهاي مديريتي را مختص مردان و مردان را در اين زمينه موفق تر از زنان مي‌دانند.

اين طرز تفكر و نگرش كه ازبرخي از خانواده‌ها شروع مي‌گردد سبب شده نه تنها مردان نگاه سنتي به زنان داشته باشند بلكه اكثر زنان نيز داراي همان نگرش باشند و بسياري از آنان قابليت‌هاي خود را مناسب ايفاي نقش‌هاي اجرايي سطح بالا ندانند.

با توجه به مطالب گفته شده مي‌توان راهكارهايي را جهت حل اين مسأله و فراهم آوردن شرايط مناسب تر جهت فعال تر نمودن نيمي از جامعه ارائه نمود:

• ايجاد فرصت‌هاي لازم براي تأسيس انجمن‌ها، مؤسسات، سازمان‌ها و به طور كلي مراكز تجمع زنانه براي آگاهي از كم و كيف پتانسيل‌هاي موجود.
• برگزاري دوره‌هاي آموزشي براي زنان و آشنايي با حقوق خود، فراهم كردن زمينه‌هاي خودباوري در زنان و آگاه كردن آنها از قابليت‌ها و توانايي‌هاي فردي‌شان.
• برگزاري سمينارها و تشكيل كارگاه‌هاي آموزشي براي آشنا شدن مديران، سياستگذاران و تصميم‌گيران با مقوله جنسيتي و فوايد حضور مؤثرتر زنان در رده‌‌هاي بالاي تصميم‌گيري.
• تشويق و ترغيب مديراني كه از زنان در سطوح بالاي سازماني استفاده مي‌كنند و امكان به ثبوت رسانيدن لياقت آنان را با دادن فرصت‌هاي لازم فراهم مي‌آورند.
• معرفي زنان برتر و مقايسه عملكرد آنان با مردان هم‌پايه آنان.
• تلاش در جهت تنظيم كتب درسي متناسب با مسائل روز و تأكيد بر مفاهيمي چون خانواده مشاركتي.
• عمل مسئولان نظام از رئيس جمهور تا نمايندگان مجلس به شعارهاي انتخاباتي شان در مورد زنان.
• انجام پژوهش‌هاي علمي در باب مسائل زنان بويژه در مباحث اشتغال، مديريت و نقش آنان در توسعه كشور.

سلام بر تو ای زیباترین ترانه هستی که بر زبان آوردن نام

تو، آرامش به من می بخشد. سلام بر تو و درود بر خاندان

پاکت که برای انسان، دل ها می سوزاندید و برای رهایی

او، بسیار می کوشیدید مرا دریاب که بیش از هر زمان

دیگر به تو و اندیشه نابی که خاندانت در جهان منتشر

کرده اند، نیازمندم

بر شما مبارک باشد این جشن بزرگ و زیبا . التماس دعا .

اين مقاله مفاهيم و فنون ارتباط را در حوزه مديريت و سازمان مورد بررسي قرار مي‌دهد. عوامل پديدآورنده تنش در سازمان، فرآيند ارتباط و اجزاء آن، راه‌هاي ايجاد ارتباط و انواع آن، انواع ارتباطات در سازمان، روش‌هاي بهبود و ارتباطات و شناسايي و رفع موانع ارتباطي براي ايجاد محيط و ارتباطات پويا در سازمان و تنش‌زدايي مباحث اين مقاله را تشكيل مي‌دهند.

1- مقدمه

در مديريت اموري چون ارتباطات انساني، عوامل مؤثر بر ارتباطات، گروه‌هاي غيررسمي و رسمي، راه‌هاي بهبود ارتباطات در رفع موانع ارتباطي و مدنظر داشتن مراودات انساني در سازمان مطرح است. بيشتر وقت مديران به ارتباط رودررو يا تلفني با زيردستان، همكاران يا مشتريان مي‌گذرد و گاهي در زماني كه مديران تنها هستند ممكن است به واسطه ارتباطات ذهني با مسائل حاد روز خلوت آنها به يك محيط كاري تبديل شود. اين مقاله مفاهيم و فنون ارتباط را در حوزه مديريت و سازمان مورد بررسي قرار مي‌دهد.

2- ارتباط

ارتباط فرايندي است كه اشخاص از طريق انتقال علايم پيام به تبادل معيني مبادرت مي‌ورزند. در يك فرايند ارتباط ۷ بخش وجود دارد:

• منبع ارتباط
• به رمز درآوردن پيام
• پيام
• كانال
• از رمز خارج كردن پيام
• گيرنده پيام
• بازخورد نمودن نتيجه

پيام عبارت است از شكل عيني شده مفهوم ذهني فرستنده پيام. پيام ممكن است كلامي يا غيركلامي باشد. پيام كلامي به صورت نوشتار يا گفتار مي‌باشد و پيام غير كلامي علائم، اشارات و تصاويري هستند كه براي ايجاد ارتباط به كار مي‌روند مثل تصوير پرستاري كه انگشت خود را بر بيني نهاده و شما را دعوت به سكوت مي‌كند.

در بياني ديگر پيام‌ها به صورت سمعي، بصري، كتبي، سمعي - بصري، بصري - كتبي، سمعي - كتبي، تقسيم‌بندي شده‌اند كه فرستنده پيام موظف است براي فرستادن پيام خود از يكي از فعاليت‌هاي سخن گفتن، كاربرد وسيله مكانيكي براي ارسال پيام، عمل، تحرير و نوشتن يا تركيبي از اين فعاليت‌ها متناسب با پيامي كه مي‌خواهد بفرستد استفاده كند و گيرنده پيام نيز موظف است جهت دريافت گوش دادن، مشاهده، خواندن يا تركيبي از اين فعاليت‌ها متناسب با پيام فرستاده شده استفاده كند.

در تقسيم‌بندي ديگر راه‌هاي شناخته شده در ايجاد ارتباط، ارتباطات گفتاري، نوشتاري و غير گفتاري هستند. عيب ارتباطات گفتاري در سازمان اين است كه پيام از چندين نفر عبور مي‌كند. هر قدر تعداد افرادي كه پيام از آنها عبور مي‌كند بيشتر باشد احتمال تحريف پيام بيشتر است. هر فرد پيامي را كه دريافت مي‌كند از ديد خود تفسير مي‌كند و پس از آن كه پيام به نفر آخر رسيد محتواي آن كاملاً تحريف شده است. پيام نوشتاري بر پيام گفتاري ارجح است، زيرا هر گاه كسي بخواهد مطلبي را بنويسد دقت بيشتري به عمل مي‌آورد و پيام دهنده مجبور است ژرف‌تر بينديشد. بنابراين پيام‌هاي نوشتاري پشتوانه منطقي قوي‌تري دارند و رساتر و روشن‌ترمي‌باشند. عيب پيام نوشتاري هم در وقت‌گير بودن آن است و عيب ديگر آن بازخورد ننمودن نتيجه و اينكه نمي‌توان تضمين كرد كه آيا پيام نوشتاري به دست فرد مورد نظر رسيده و اينكه وي چگونه آن را تفسير كرده است. ولي در ارتباطات گفتاري مي‌توان از گيرنده پيام خواست آنچه را دريافت كرده بازگو كند. ارتباطات غيرگفتاري دربرگيرنده حركت اعضا و اندام است و شامل آهنگ، صدا، اشاره‌هاي چشم و ابرو و ساير اندام بدن مي‌شود. از طرفي بايد بدانيم حركت يك عضو نمي‌تواند يك مقصود يا مفهوم جهاني به خود بگيرد ولي هنگامي كه آن را با زبان گفتاري در هم آميزيم پيام كامل‌تري به گيرنده مي‌دهد.

3- انواع ارتباطات

• ارتباطات يك‌جانبه: هر گاه عكس العمل (واكنش) گيرنده نسبت به پيام ابراز نشود آن ارتباط را يك جانبه گويند. اين نوع فرآيند ارتباط فاقد بازخورد مي‌باشد. در فرآيند ارتباط يك طرفه هر گاه فرستنده پيام مطالب دشوار، كسل كننده يا بيش از حد تخصصي ارائه كند آن گاه تا زماني كه شنوندگان قادر به درك و دريافت مفاهيم هستند بازدهي مثبت است ولي هر گاه توان و انرژي شنوندگان براي دريافت و تحليل ذهني مفاهيم كاهش يابد با حركاتي چون خميازه و دهن‌دره و حالات ديگر اين عدم دريافت پيام را مطرح مي‌كنند. در صورتي كه فرستنده ادامه بحث را براي زماني ديگر بگذارد ارتباط دو طرفه باقي مي‌ماند ولي در صورتي كه به اين حالات كه ناشي از عدم دريافت مفهوم است توجه نكند ارتباط يك طرفه مي‌شود.
• ارتباطات دوجانبه: چنانچه محيط استقرار به گونه‌اي باشد كه گيرنده عكس العمل‌ها و نظرهاي خود را درباره محتواي پيام به اطلاع فرستنده برساند و عملاً اين چنين كند به اين نوع ارتباط دوجانبه گويند.

به هر حال بايد توجه داشت فرستنده‌اي مؤثر است كه عوامل محيطي را مورد بررسي قرار داده و اطمينان حاصل كند كه پيام دريافت شده است.

4- ضرورت برقراري ارتباط در مديريت

• ارتباطات براي مديريت به دلايل زير مهم است:
• برقراري رابطه مؤثر و كاهش تنش‌ها در محيط كاري
• ارتباط فرايندي است كه وظايف برنامه ريزي، سازماندهي، هدايت، رهبري و كنترل توسط آن انجام مي‌گردد. پس ايجاد ارتباطات سالم و مؤثر، تنش‌هاي موجود در مسير انجام اين وظايف را از بين مي‌برد يا لااقل كاهش مي‌دهد.
• ارتباط فعاليتي است كه مديران جهت هماهنگ كردن و متناسب نمودن وقت خود از آن بهره مي‌گيرند.

5- ارتباطات در سازمان

ارتباط سازماني فرايندي است كه مديران را براي گرفتن اطلاعات و تبادل معني با افراد فراوان داخل سازمان و افراد در ارگان‌هاي مربوط به خارج از آن سيستم توانا مي‌سازد. انواع ارتباط سازماني عبارتند از: ارتباطات عمودي در سازمان، ارتباطات رسمي و ارتباطات غيررسمي. ارتباطات عمودي از بالا به پايين با اهداف هدايت، آموزش، اطلاع و ابلاغ دستورات مقامات مافوق به زيردستان مي‌باشد و ارتباطات عمودي از پايين به بالا جهت ارائه گزارش، پيشنهاد، اداي توضيحات و درخواست‌هاي گوناگون مي‌باشد. در ارتباطات از پايين به بالا هر گاه زير دست دريابد مافوق نسبت به پاره‌اي اطلاعات واكنش منفي از خود نشان مي‌دهد آن گاه در ارسال آن نوع اطلاعات امساك كرده يا آنها را تعديل مي‌كند.
در ارتباط از بالا به پايين هر گاه مديران از دادن اطلاعات واقعي و كافي به زيردستان خودداري كنند آن گاه مرئوسان اعتماد خود را نسبت به آنان از دست داده و نمي‌توانند پاسخ‌هاي صحيح و درستي به پيام‌هاي ارتباطي آنها بدهند و اين امور باعث تنش‌هايي در سازمان مي‌شود.

ارتباط رسمي در گروه‌هاي كوچك رسمي شامل شبكه‌هاي همه جانبه، چرخي و زنجيره‌اي هستند. در ارتباط  همه‌جانبه همه اعضا مي‌توانند آزادانه با هم در ارتباط باشند. در شبكه چرخي رهبر به عنوان كانون و مركز اين ارتباطات فعاليت مي‌كند و در شبكه زنجيره‌اي يك زنجير فرماندهي رسمي وجود دارد. وجود هر يك از اين سه شبكه به هدف گروه بستگي دارد.

افراد به محض ورود به سازمان بنا بر علل مختلف مانند علايق و سليقه‌هاي مشترك، همفكري‌ها و همدلي ها، الفت و نزديكي‌ها و غيره با هم رابطه برقرار مي‌كنند و شبكه ارتباطات غير رسمي را تشكيل مي‌دهند. ارتباطات غير رسمي در سازمان گاهي اوقات آنقدر توسعه مي‌يابد كه ارتباطات رسمي در آن محو مي‌شود. در صورتي كه ارتباطات غيررسمي با اهداف سازمان در تعارض باشد در راه رسيدن به اين اهداف اختلال ايجاد مي‌كند و در جو سازمان تنش پديد مي‌آورد.

هر گاه مدير اين گونه روابط را در راستاي اهداف سازماني ببيند آن گاه بايد از آنها بهره گيرد و هر گاه آنها را مخالف و بازدارنده ببيند آن گاه بايد در توقف اين گونه روابط بكوشد تا بتواند تنش‌زدايي كند.

6- روش‌هاي بهبود ارتباطات

از جمله ويژگي‌هايي كه باعث مي‌شود تا تنش‌هاي ارتباط مديران و كاركنان و تنش‌هاي ارتباطي موجود در محيط سازمان كاهش يابد اطلاع داشتن مديران و كاركنان از موضوعاتي چون نواحي چهارگانه شخصيت هر فرد، بازخورد نمودن، افشاء يا خودگشودگي، زبان ساده، گوش دادن صحيح، كنترل احساسات و توجه به علائم غيرگفتاري است.

بايد بدانيم بيشتر سوءتفاهم‌هايي كه بين مدير و كاركنان پيش مي‌آيد از عدم شناخت شخصيت مدير و درك نشدن پيام‌هاي مدير به عنوان يك فرستنده ناشي مي‌شود. شخصيت هر فرد عبارت است از تعبير و تفسير ديگران از رفتارهاي نسبتاً پايدار او. شخصيت مدير را رفتارها و نگرش‌هاي وي كه براي ديگران شناخته شده است و همچنين حوزه‌اي كه براي ديگران ناشناخته است شامل مي‌شود.
شخصيت افراد كه مدير هم جزيي از آنهاست بر حسب آنچه براي خود مدير يا ديگران شناخت شده يا ناشناخته است به چهار ناحيه تقسيم مي‌شود:

• ناحيه عمومي رفتارها و ويژگي‌هايي كه هم براي مدير و هم براي ديگران شناخته شده است.
• ناحيه خصوصي آن رفتارها و ويژگي‌هايي كه براي مدير شناخته شده ولي براي ديگران ناشناخته است.
• ناحيه كور آن رفتارها و ويژگي‌ها كه براي مدير ناشناخته و براي ديگران شناخته شده است
• ناحيه ناشناخته كه هم براي خود مدير و هم براي ديگران ناشناخته باقي مانده است.

در ارتباط بين افراد كه ارتباط مدير و كاركنان نوعي از آن است هر چه ناحيه عمومي بيشتر و وسيع‌ترباشد تعارضات و سوء تفاهمات كاهش مي‌يابد.

توسعه منطقه عمومي از طريق دو مكانيزم بازخورد و افشاء انجام مي‌گيرد. در افشاء مديران مايل به در ميان گذاشتن اطلاعات مربوط به خود با ديگران هستند. اين كار منطقه خصوصي را كاهش مي‌دهد و بازخورد هم باعث مي‌شود تا مديريت آن قسمت از رفتار و ويژگي‌هاي خود را كه نمي‌شناسد، شناسايي كند و منطقه عمومي او افزايش يافته و تنش‌هاي ارتباطي او با كاركنان كاهش يابد. در ارتباط بين كاركنان با هم نيز اجراي اين دو شيوه باعث كاهش تنش‌ها و تعارضات مي‌شود.

7- موانع موجود بر سر راه ارتباطات اثربخش

در مسير ارتباطات اثربخش موانعي موجود است كه مديريت با شناخت و آگاهي داشتن از آنها مي‌تواند در دنياي واقعي آنها را شناسايي كرده و به شيوه صحيح جهت ايجاد پويايي در ارتباطات عمل كرده و تنش‌زدايي كند.

• از صافي گذراندن: در صورتي كه اطلاعات هنگام طي مراحل توسط افراد مختلف از صافي گذرانده و دستكاري مي‌شوند، احتمال اين كه در پايان مسير آن اطلاعات براي گيرنده نهايي تحريف شده باشد زياد است.
• ويژگي‌هاي شخصي: ما واقعيت را نمي‌بينيم زيرا چيزهايي را كه مي‌بينيم از ديدگاه خود تفسير كرده و واقعيت مي‌ناميم.
• جنسيت: زنان و مردان به دلايل مختلف بايد بين خود ارتباط گفتاري برقرار كنند و تحقيقات نشان داده كه مردان با زباني صحبت مي‌كنند و مطالبي را مي‌شنوند كه درباره مقام سازماني و استقلال در كار باشد و زنان با زباني صحبت مي‌كنند و مطالبي را مي‌شنوند كه درباره روابط و صميمت مي‌باشد البته اين امر نسبي است ولي بايد آن را مدنظر داشت.
• عواطف: نوع احساس گيرنده پيام هنگام گرفتن پيام بر تفسيري كه او از محتواي پيام مي‌كند اثر مي‌گذارد. احساسات شديد مثل اندوه و يا خوشحالي بيش از حد شبكه ارتباطي مؤثر را خدشه دار مي‌كند. در اين شرايط فرد نمي‌تواند بخردانه و معقول عمل كند و نوع قضاوت او بر پايه عاطفه و احساسات است. زبان كلام براي افراد مختلف معاني مختلف دارد. سن، ميزان تحصيلات و زمينه فرهنگي سه متغير مشخصي هستند كه كلمه ها، معاني و مفاهيمي كه ما براي اين كلمات قائليم را تحت تأثير قرار مي‌دهند. در صورتي كه مي‌دانستيم هر يك از ما چه برداشت‌هايي از كلمات داريم مشكلات ارتباطي به پايين ترين حد خود مي‌رسيد.
• ارتباطات غيرگفتاري: اكثر اوقات ارتباطات گفتاري با ارتباطات غيرگفتاري همراه است. در صورتي كه طرفين ارتباط توافق كامل با يكديگر داشته باشند به گونه‌اي رفتار مي‌كنند كه رفتار يكديگر را تقويت مي‌كنند ولي هنگامي كه ارتباطات غيرگفتاري با پيام‌ها سازگار نيست دريافت كننده پيام دچار سردرگمي مي‌شود و نمي‌داند پيام واقعي چيست.
• ادراك: هر فرد حوادث را برحسب زمينه فرهنگي، اجتماعي و رواني مختص به خود درك مي‌كند. ادراك فرد از يك پديده ممكن است با ماهيت واقعي آن متفاوت باشد، از طرفي هر پديده واحد ممكن است به وسيله افراد مختلف به صور گوناگون درك شود . همچنين فهم و درك يك پديده واحد مي‌تواند از راه‌ها و طريقه‌هاي مختلفي انجام گيرد. ادراك فرد با نيازهاي شخصي رابطه نزديك دارد و به طور كلي امري است فردي و منحصر به فرد كه نمايانگر تمام يا قسمتي از موقعيت آن گونه كه فرد مي‌بيند مي‌باشد. ادراك اجتماعي تحت نفوذ عواملي چون تعميم گروهي، تعميم فردي، يكسان بيني و انتظار و توقع است و بايد مراقب باشيم كه اين گونه عوامل ادراك ما را تحت تأثير قرار ندهند.

پارازيت و جملات بي سر و ته در ارتباطات مانع پويايي روابط مي‌شود. شايعه يكي ديگر از عواملي است كه در سازمان ايجاد تنش مي‌كند. شايعه پيامي است كه در بين مردم رواج مي‌يابد. ولي واقعيت‌ها آن را تأييد نمي‌كنند. شايعه زماني رواج مي‌يابد كه مردم مشتاق خبر باشند ولي نتوانند آن را از منبعي موثق دريافت كنند. راه‌هاي كاهش شايعه در سازمان عبارتند از اطلاع رساني، برگزاري جلسات حضوري و گفت و شنود، استقرار نظام پيشنهادها در سازمان، توجه ملموس به امنيت خاطر شغلي كاركنان، تلفيق سازمان رسمي و غير رسمي، خنثي كردن شايعه و آموزش‌هاي اخلاقي.

زبان نيز ممكن است به مانعي بر سر راه ارتباطات تبديل شود. مدير بايد ساختار پيام را به گونه‌اي در آورد كه روشن و واضح باشد. همچنين كلمات بايد با دقت انتخاب شوند و زبان در خور فهم شخص گيرنده باشد. گوش دادن مي‌تواند ارتباطات را بهبود داده و تنش‌ها را بكاهد. گوش دادن شنيدن نيست. گوش دادن يعني به صورت فعال به دنبال معني و مقصود گشتن در حالي كه شنيدن يك اقدام غير فعال است. هر گاه مدير به كسي گوش مي‌دهد مغز او نيز در حال تجزيه و تحليل و مصرف انرژي است. در صورتي كه در مورد مسئله‌اي آشفته و دچار احساسات شويم نمي‌توانيم پيام‌ها را به شكل صحيح دريافت و ارسال كنيم. بهترين راه اين است كه چنانچه دچار احساسات شديم اندكي تأمل نماييم و صبر كنيم تا به وضع عادي برگرديم.

8- نتيجه گيري

با توجه به مطالب گفته شده در مورد عوامل پديدآورنده تنش در سازمان، فرآيند ارتباط و اجزاء آن، راه‌هاي ايجاد ارتباط و انواع آن، انواع ارتباطات در سازمان، روش‌هاي بهبود و ارتباطات و شناسايي و رفع موانع ارتباطي بهترين راه براي مديران جهت ايجاد محيط و ارتباطات پويا در سازمان، تنش‌زدايي و افزايش آگاهي مي‌باشد.