دانشجويان مديريت دانشگاه آزاد شیراز

مديران آينده نگر جمعه بیست و یکم دی 1386 19:48

امروزه هيچ كشوري از نفوذ پيشرفتهاي حيرت انگيز فناوري اطلاعات و ارتباطات و بيوتكنولوژي و نانوتكنولوژي مصون نيست. انقلاب جهاني فناوري در دهه هاي اخير با تغييرات اجتماعي، اقتصادي، سياسي و فردي در سراسر جهان همراه بوده است. مانند انقلابهاي كشاورزي و صنعتي در گذشته، اين انقلاب فناوري نيز از پتانسيل دگرگون سازي كيفيت زندگي و طول عمر، تحول در كار و صنعت، تغيير و تبديل ثروت، جابجايي قدرت در سطح ملتها و افزايش تنش و تعارض برخــــوردار است. دستاوردهاي بشر در عرصه هاي مختلف علوم مانند بيوتكنولوژي، نانوتكنولوژي، فناوري مواد و فناوري اطلاعات و ارتبــــاطات به شناخت بيشتر بشر از ارگانيسم هاي زنده و چگونگي فعاليت، بهبود و كنترل آن - توليد محصولات، قطعات و سيستم هاي ارزانتر، هوشمندتر، چندمنظوره، سازگار با محيط زيست، تغيير شيوه توليد و... شده است. رهاورد بشر در دهه هاي اخير بويژه شبكه جهاني اينترنت در مقوله فناوري ارتباطات باعث گرديده شيب منحني رشد علم و فناوري در سالهاي اخير به شدت زياد و به صورت يك منحني متمايل به عمود تبديل گردد كه نشان از كوتاهتر شدن هرچه بيشتر چرخه زماني توليد علم است. بنابراين، ما در جهاني زندگي مي كنيم كه ويژگي بارز آن، 1 - تغييرات شتابنده 2 - غيرقابل پيش بيني بودن آينده است. اين ويژگيها از اصول پارادايم نوين مديـــــريت يعني مديريت در محيط پويا و بي ثبــــات و غيرقابل پيش بيني را نيز شامل مي شود.

حال اين سوال مطرح است كه مديران در قبال اين تغييرات شتابنده محيطي چه وظايفي دارند؟ ضرورت آينده پژوهي و آينده نگري در مديريت چيست؟ مديران در محيطي كه متغيرها به صورت غيرخطي بر همديگر تاثير مي گذارند چه نقشي دارند؟

در دنياي رقابتي امروز، با سرعت روزافزون تغييرات تكنولوژيك، سيستم هاي علم و فناوري بايستي آمادگي لازم را براي پاسخ به تغييرات اقتصادي و اجتماعي داشته باشد. در اين ميان فرصتي ساختاريافته براي نگاه به آينده و بررسي نقش علم و فناوري در آينده بايستي در هر جــامعه اي مغتنم شمرده شود. بحث آينده نگري فناوري پاسخي به نيازهاي بخش مديريتي كشور است كه با هدف روزآمد كردن دانش مديريت در كشــور، سياستگذاري، تصميم گيري و تدوين استراتژي هاي بلندمدت ملي و فراملي برنامه ريزي مي گردد.

آينده نگري تلاشي سيستماتيك براي بررسي درازمدت آينده علم، فناوري، اقتصاد، محيط و جامعه به منظور شناسايي پديده هاي نوظهور و حوزه هاي زيربنايي تحقيقات استراتژيك است كه بيشتري منافع اقتصادي و اجتماعي را دربرداشته باشد. بنابراين، درجهان امروز آينده پژوهي و آينده نگري يك ضرورت است. پيش بيني مي گردد كه در هزاره سوم، زمينه براي مطالعات آينده نگر و آينده پژوهانه افزايش پيداكند و انديشمندان احساس مي كنند كه گويي يك جاذبه مغناطيسي، تحولات پيرامون آنها را به سمت آينده سوق مي دهد.
محورهاي دانش آينده نگري و آينده پژوهي عبارتند از:

1- پايش الگوهاي نوظهور؛

2- برون يابي مانند تحليل روند فناوري - تحليل فيشر - تحليل گومپرز؛

3- تحليلهاي چرخه اي مانند تحليل تشابه - تحليل رونــــد تاخيري - ماتريس هاي ريخت شناسي

4- تحليل هدف مانند تحليل محتوي - تحليل پروانه اي عوامل

5- همگرايي شهودي مانند پيمايش دلفي و كنفرانس گروه اسمي، با به كارگيري اين موارد مي توان مصاحبه هاي ساخت يافته و غيرساخت يافته خود را براي تغييرات عميق و گسترده محيطي و شكل بخشيدن به آينده آماده كرد.

از اين رو مديران، بويژه مديران اقتصادي كشور بايستي ضمن الـــزام به تجهيز علم آينده شناسي و آينده نگري، هنر مديريت در محيط بي ثبات و پويا و چگونگي برخورد با پديده تغيير و بهره برداري از آن را بياموزند. داشتن نگرش عميق و ژرف نگري از تحولات شتابنده محيطي و كلان نگري كه حاصل توجه عميق به آينده است نياز مديران كشور است. مديران قرن بيست ويكم منتظر نمي مانند تا فرصت به سراغ آنان برود بلكه تغيير سكه اي است كه دو رو دارد كه يك روي آن فرصت و روي ديگر آن تهديد است. مديران عصر حاضر بايستــي ضمن دارابودن توانايي شناسايي و بهره برداري از فرصتها، هنر تبديل تهديد به فرصت را نيز بدانند. هنر بهره برداري از تغيير ناشي از انقلاب فناوري مهمترين هنر مديران امروز است. همه چيز درجهان درحال دگرگوني و تغيير است. به قول مايكل دل تنها چيز ثابت خود تغيير است. در اين ميان آشنايي با تئوري هاي انديشمندان مديريت بويژه آنان كه در عرصه تغيير صاحب نظر هستند در كيفيت هدايت بنگاههاي اقتصادي حائزاهميت است. دوتن از اين انديشمندان و مديران موفق چارلز هندي و گرو هستند كه به ترتيب با بيان تئوري منحني زيگمايي و نقطه چرخش راهبردي، مديران را با چگونگي برخورد با پديده تغيير و مديريت تغيير با توجه به سمت وســـــوي آينده كسب و كار آشنا مي سازند.اندي گرو در بيان نقطه چرخش راهبردي معتقد است هر كسب و كار در برخورد با محيط بي ثبات در يك دو راهي سقوط صعود و پيشرفت قرار مي گيرد و نيروهاي ششگانه مايكل پورتر عامل برهم زدن تعادل و تغيير در نقطه چرخش راهبردي مي داند . اين نيروها عبارتند از:

1- نيروي رقيبان موجود؛

2- نيروي مشتريان؛

3- نيـــــــروي رقيبان پنهان؛

۴- نيروي تامين كنندگان؛

5- نيروي سازندگان جانشين؛

6- نيروي تكميل كنندگان.

پورتر اشاره مي كند كه مديران بايستي در اين نقطه بتوانند سازمان را به سمت پيشرفت و ترقي هدايت كنند.

نوشته شده توسط بابک | لینک ثابت |

فلسفه ي مديريت ( قسمت آخر ) یکشنبه نهم دی 1386 6:3

*مراحل اجرايي مديريت جامع کيفيت
اجراي مديريت جامع کيفيت بايد تدريجي و طي مراحلي انجام گيرد. از زمان زمان تصميم به اجراي آن تا ادغام کامل با کار روزمره کارکنان سالها طول مي کشد. هيچ راه ميان بري براي کوتاه کردن اين فاصله زماني وجود ندارد. براي پياده کردن مديريت جامع کيفيت الگوهاي اجرايي مختلفي به وجود آمده است اما بهترين الگوي اجرايي وجود ندارد. براي اجراي مديريت جامع کيفيت در جمهوري اسلامي ايران يک الگوي شش مرحله اي ارائه مي شود اما بايد توجه کنيم که مرز بندي کاملاً مشخصي بين اين مراحل وجود ندارد و در حين اجرا نيز سازمانهاي مختلف ممکن است اين مراحل را با سرعتهاي متفاوت طي کنند. شروع صحيح اجراي مديريت جامع کيفيت و صبر و شكيبايي شرط اول موفقيت مي باشد.

مراحل اجرايي مديريت جامع کيفيت

*مرحله آگاهي

در اين مرحله توانائي هاي بالقوه موجود براي اجرا شناسايي مي شود و درباره اجراي مديريت جامع کيفيت تصميم گيري به عمل مي آيد. در پايان اين مرحله بايد مديريت ارشد درک روشن و کاملي از مديريت جامع کيفيت و روشهاي جامع کيفيت و روشهاي دستيابي به آن پيدا کند; بدين منظور شرکت در دوره هاي آموزشي مطالعه مقالات و کتابهايي درباره مديريت جامع کيفيت ضروري مي باشد. تشکيل يک تيم کاري متشکل از مديران ارشد براي ارزيابي سازماني و تهيه پيشنهادي براي تصميم گيري درباره اجراي مديريت جامع کيفيت لازم است.

زماني که مديران ارشد تعهد خود را به اجراي مديريت جامع کيفيت نشان دادند بايد به سوالات کارکنان درباره ضرورت تغيير پاسخ دهند. بايد باب بحث و گفتگو در سازمان باز شود و مديريت ارشد با ارائه دلايل انتخاب مديريت جامع کيفيت ارشد با ارائه دلايل انتخاب مديريت جامع کيفيت و نتايج مورد انتظار از اجراي آن، زمينه پذيرش آن را در کارکنان به وجود آورد.بنابراين مرحله آگاهي مرحله ايجاد آمادگي براي تغير مي باشد. اين مرحله معمولاً بيش از يک سال طول مي کشد.

*مرحله کسب دانش و مهارتها

در اين مرحله پايه هاي مديريت جامع کيفيت ريخته مي شود;بدين معني که ابزار و روشهاي ارتقاي مستمر کيفيت آموزش داده مي شود;براي ايجاد جو فرهنگي مناسب جهت پرداختن به ارتقاي کيفيت برنامه ريزي مي شود;اولين علائم کار تيمي ظاهر مي شود و بلاخره سازمان به سنجش و پايش کيفيت اقدام مي کند.
کارهايي که در اين مرحله بايد انجام گيرد عبارتند از:

ايجاد صلاحيتهاي لازم در مديريت از طريق آموزش ابزار و فنون ارتقاي مستمر کيفيت و دانش ارتقا

ايجاد صلاحيتهاي لازم در کارکنان از طريق آشنايي با فلسفه و اصول مديريت جامع کيفيت ويژکيهاي فرايندها و اهميت کار تيمي براي ارتقاي آنها

ارزيابي فرهنگ سازماني به منظور تغيير در فرهنگ سازگار با ارتقاي مستمر کيفيت;بدين منظور بايد برنامه اي تدوين و اجرا گردد که در سايه آن جو اعتماد و ارتباط روشن بين مديران و کارکنان ايجاد شود.

مشخص کردن مشتريها و تعيين نيازها و انتظارات آنان.هر واحد بايد فرايندهاي کليدي و مشتريهاي آنها را تعيين کند سپس از طريق گفتگوي مستقيم يا کسب پس خوراندهاي منظم و نيازها و انتظارات مشتريها تعيين کند.

انتخاب يک روش ارتقاي کيفيت;روش FOCUS-PDCA پيشنهاد مي شود.

تشکيل تيمهاي ارتقاي کيفيت و آموزش آنان

ارتقاي تعدادي فرايند کليدي جهت کسب تجربه

*مرحله برنامه ريزي بلند مدت : مديريت جامع کيفيت يک فلسفه مديريتي جامع بلند مدت و پويا مي باشد.براي استفاده از منافع کامل آن بايد برنامه ريزي بلند مدت به عمل آيد،در اين مرحله کارهاي زير انجام مي گيرد:

يک ارزيابي دروني کيفيت براي تشخيص نقاط قوت و ضعف

تعيين رسالت و دورنماي سازمان

تعيين اهداف بلند مدت و استراتژي هاي دستيابي به آنها

تدوين شيوه ارزشيابي برنامه

بايد براي تحقق اين مرحله از مراحل اجرايي فرهنگ سازماني با ارزشهاي اساسي مديريت جامع کيفيت سازگار باشد.وجود جو اعتماد ،تفکر قدرت بخشيدن به کارکنان و مشارکت آنان در ارتقاي فرايندها،اعتماد به کار تيمي و بهبود عملکرد فرايندها و بطور کلي باور فلسفه مديريت جامع کيفيت و منافع دراز مدت آن از شرايط اساسي براي برنامه ريزي استراتژيک تلقي مي شوند;بنابراين مرحله دوم يعني مرحله کسب دانش و مهارت تا زماني ادامه مي يابد که جميع شرايط براي ورود به اين مرحله فراهم گردد.

*مرحله برنامه ريزي تفصيلي : در اين مرحله همه بخشها و واحدهاي سازماني بر اساس برنامه بلند مدت،برنامه هاي يک ساله تدوين مي کنند.در اين مرحله بخشها و واحدها بايد کارهاي زير را انجام دهند.

فرايندهاي اساسي خود را تعيين کنند.

مشتريهاي فرايندها را مشخص کنند.

نيازها و انتظارات مشتريها را تعيين کنند.

فرايندهايي را براي ارتقا انتخاب کنند.

اهداف اختصاصي ارتقا را تنظيم کنند.

تيمهاي ارتقاي فرايندها را تشکيل دهند.

نشانگرهاي ارتقاي کيفيت را تعيين کنند.

*مرحله اجرا : در اين مرحله بخشها و واحدها برنامه هاي سالانه خود را اجرا مي کنند.در اين مرحله بايد کارهاي زير انجام شود:

تيمهاي ارتقا فرايندهاي خود را ارتقا دهند.

يک سيستم ارتباطي منظم و قوي براي انتقال تجربيات ايجاد شود.

يادگيري در عمل ترغيب شود.

موانع و مشکلات ارتقاي فرايندها از ميان برداشته شود.

يک سيستم تقدير و تشويق کار آمد به وجود آيد.

پيشرفتها پايش شوند.

دستاوردها حفظ شوند.

*مرحله ارزشيابي: بايد سالانه از برنامه هاي ارتقاي کيفيت ارزشيابي به عمل آيد تاعلل موفقيتها و احياناً شکستها مشخص گردد.اگر چه مديران و کارکنان اغلب از نتايج مثبت اجراي برنامه ها بيشتر خوشحال مي شوند ولي تجربيات مثبت و منفي هر دو آموزنده مي باشند.هر تجربه منفي شايد فرصت بيشتري را براي کسب تجربه و يادگيري فراهم کند.

نوشته شده توسط بابک | لینک ثابت |