شب یَلدا یا شب چِله آخرین شب آذرماه، شب پیش از نخستین روز زمستان و درازترین شب سال است. ایرانیان و بسیاری از دیگر اقوام آن را مبارک می‌دارند و این شب را جشن می‎گیرند.

این شب در نیم‌کره شمالی با انقلاب زمستانی مصادف است و به همین دلیل از آن شب به بعد طول روز بیشتر و طول شب کوتاه‌تر می‌شود.

ایرانیان باستان با این باور که فردای شب یلدا با دمیدن خورشید، روزها بلندتر می‎شوند و تابش نور ایزدی افزونی می‌یابد، آخر پاییز و اول زمستان را شب زایش مهر یا زایش خورشید می‌خواندند و برای آن جشن بزرگی بر پا می‌کردند.

سفره ی شب یلدا

پبشینهٔ جشن :

خروج از مديريت قارچی

كسب و كارهاي امروزي بايد سريعاً مسير خود را تغيير دهند. ارتباطات واطلاعات،ابزارهاي ضروري نوآوري، خدمت دهي خوب به مشتريان، پايداري بالا و تغييرهستند و بايستي آزادانه جريان داشته باشند.در يك تحقيق سازماني، در پاسخ به اين پرسش كه به منظور ارتقاي محيط كار خود، دوست داريد شاهد چه كاري از سوي مديران و يا سرپرستان خود باشيد؟  69  درصد از پاسخگويان چنين اظهار داشته اند: ارتباطات بهتر.به شيوه هاي متعدد ارتباطات فكر كنيد (تلفن همراه، اينترنت، ايميل، پيجر و...)، قدرت ما براي ارتباط بهبود يافته است اما برخلاف آنچه كه درست به نظر مي رسد كيفيت ارتباطات تنزل كرده است. به عبارت ديگر، كميت ابزارهاي ارتباطي افزايش و كيفيت ارتباط كاهش يافته است.در سال  1995، شركت بوئينگ، زماني كه اتحاديه ماشين كاران، اعتصاب  69  روزه خود را عليه اين شركت آغاز كرد، درگير دومين و طولاني ترين اعتصاب عليه خود شد. اين شركت ميليونها دلار را از دست داد و دردسرهاي خدمت به مشتريان بزرگ  (36  خط هوايي) را تجربه كرد.بخشي از اين مشكل مربوط به اين بود كه زماني كه شركت بوئينگ مشغول موعظه كارگروهي و بهره وري بود برخي از كارها را براي هزينه كمتر به پيمانكاران فرعي واگذار كرد. اين قطع ارتباط بين آنچه مديران مي گفتند و انجام مي دادند به بروز تنش بين اتحاديه و شركت منجر شد. رئيس و شركت بوئينگ تقصير را بر گردن فقدان فهم عواطف و احساسات كارگران و شكست در ارتباط شركت با نيروي كار انداخت. او خاطرنشان كرد كه بخشي از مشكل به دليل عدم توانايي بوئينگ در ارتباط متقابل موثر پيرامون ما چه كرديم و چرا كرديم ايجاد شد.در سال  1998  شركت (UNITED PRODUCT SERVICE)UP  نيز درگير سرنوشت مشابهي گرديد. با اعتصاب كاركنان، اين شركت بيش از  700  ميليون درآمد خود را از دست داد و اعتبار و اعتمادش نيز در بين كاركنان وفادار شركت بر باد رفت. در اين رابطه مدير منـــابع انساني شركت آتلانتا گفت: هيچ كس برنده نشد. او خاطرنشان ساخت كه مي شد جلو اين اعتصاب را گرفت اگر UPS  ارتباط بهتري را قبل و يا درحين مذاكرات برقرار مي كرد. UPS  دو درس مهم از اين اعتصاب آموخت: اول اينكه كاركنان درك كاملي از مزاياي كاري خود قبل از اعتصاب نداشتند، اگر آنها در اين مورد اطلاع درستي داشتند شايد برخي ازابهاماتي كه وجود داشت از بين مي رفت. به طوري كه در توافق نهايي بين اتحاديه و مديريت افزايش مزاياي كاركنان به طور برجسته اي نسبت به قبل از قرارداد افزايش نيافت.دوم اينكه، UPS  ضرورت ارتباط درضمن فرايند مذاكرات را كم اهميت تخمين زده بود. به منظور اجتناب از ابهام كاركنان كه در جريان مذاكرات به سرعت چرخش كرد، UPS  افسار اطلاعات را بيش از حد محكم كرد كه يك اشتباه عمده آن را گشود. كاركنان مي خواستند بدانند چه چيزي در جريان است و بسياري از آنها احساس كردند توسط مديريت لورفته و كارشان را از دست مي دهند، فقدان اطلاعات موجي از واپس زني، خشم، رنجش و كاهش درآمد را براي شركت ايجاد كرد.سرانجام UPS  آموخت كه هرگز نبايد فرض كرد كه كاركنـــان شما آنچه را كه شما فكر مي كنيد مي دانند، مي دانند.

سازمانهاي با دسترسي بالا و پايين

دو نوع اصلي از سازمانها وجود دارند. سازمانهايي با دسترسي بالا و سازمانهاي با دسترسي پايين. ارتباط خوب، نشانه تمام عيار سازماني با پايداري بالاست كه در قلب آن، ارتباط حدوداً در همه جا وجود دارد. در سازمانهاي با دسترسي پايين، جريان ارتباط محفوظ و محدود است.

درحقيقت، كاركنان خود را در تاريكي مي يابند مثل قارچ، در حاشيــه باريكي از شرح وظايف محدود و درجه بندي مي شوند و در چارت سازماني قرار مي گيرند. جاي تعجب نيست كه در اين سازمانها، بسياري از آنها به طور سلسله مراتبي با مشكلات بزرگتري در واكنش با تغيير، نوسانات نيازهاي مشتريان و روان بودن محيطهاي كاري مدرن مواجه مي شوند. برعكس، در سازمانهايي با دسترسي بالا اطلاعات تا بالاترين حد امكان اوج مي گيرد و همه را شريك مي كند. افراد اطلاعات بيشتري دارند و بنابراين، مي توانند سريعاً به نيازهاي مشتريان و محيط پاسخ دهند. سازمانهاي با دسترسي بالا خود را به ارتباطات شفاف و باز متعهد مي دانند.

نشانه هاي سازمانهاي با دسترسي پايين

اين سازمانها داراي فرهنگ مبتني بر مقررات هستند. مديريت بيشتر بر قدرت تحميل قوانين و مقررات تاكيد دارد تا حذف قوانين و مقررات غيرضروري؛

در اين سازمانها تصميم گيري متمركز است و فرايند تصميم گيري از بالا به پايين است؛

اين سازمانها داراي سيستم هاي پاداشي هستند كــــــه تغيير و نوآوري را به حداقل مي رساند چرا كه فقط مديران بالاي اين سازمانها مسئول تغيير و تاييد هر نوع قانون و مقررات هستند. سرعت تصميم گيري نيز كند است زيرا مسئوليت و قدرت تصميم گيري از آنهايي سلب شده كه بيشترين نياز را براي آن دارند؛در ايـــن سازمانها در مقابل تغيير، مقاومت مي شود. چنين سازمانهايي خود را در مقابل تغيير محافظت مي كنند و فقط يك حادثه، يك تهديد يا يك بحران عمومي براي شروع تغيير كافي است؛

در اين سازمانها در بدترين شكل، از لايه هاي بالا به پايين اينكه چه نقشهايي بايستي داده شود، با چه كساني بايد صحبت شود و چه كساني بايد درگير شوند، ديكته مي شود و بالاخره اينكه در اين سازمانها درجه تحصيلي مهمتر از نتايج و دستاوردهاست.

مقاله حاضر از سايت www.chartcourse.com/ articlemushroom.hotmail  تهيه و ترجمه شده است.