دانشجويان مديريت دانشگاه آزاد شیراز

شبيه سازي؛ کمک به مديران براي تصميم گيري

babak — Thu, 24 Dec 2009 20:25:13 GMT

چکيده: تصميم گيري براي استفاده کارا از نيروي انساني، تجهيزات و ديگر منابع سازماني براي هر مديري، امري ضروري است . از اين رو، مدير هميشه در صدد است تا بيشترين بهره‌وري را از امکانات و منابع خود براي دستيابي به هدفهاي از پيش تعيين شده، محقق سازد. شبيه سازي (Simulation)مي‌تواند به عنوان يکي از تکنيکهاي موَثر و پرقدرت مديران امروزي مورد استفاده قرار گيرد. شبيه سازي تقليدي از عملکرد يا سيستم واقعي با گذشت زمان است که گذشته از اينکه با دست يا به وسيله کامپيوتر انجام مي شود، به ايجاد ساخت تاريخچه سيستم و بررسي آن به منظور دستيابي به نتيجه گيري هايي در مورد عملکرد سيستم واقعي مربوط مي شود. تکنولوژي و نرم افزارهاي شبيه سازي يکي از قدرتمندترين روشها و ابزارهاي در خدمت مديران، مهندسان صنايع، تحليل‌گران سيستمها و ... که آنها را قادر مي‌سازد پيش از اتخاذ هر تصميمي در مورد هر سيستم توليدي يا خدماتي در دست پياده سازي و يا در حال کار را شبيه‌سازي کرده،بررسي‌هاي لازم آماري را در تمامي ابعاد آن، براي تصميم‌گيري بهتر و با هدف کاهش هزينه و افزايش سود يا راندمان به‏ عمل آورند.

مقدمه
تکنيک شبيه سازي، فرايندي است که به سازمانها کمک مي کند تا نتايج عملکرد و فرآيند تصميم گيري خود را پيش‌بيني، مقايسه و بهينه سازي کنند؛ بدون اينکه هزينه و ريسک تغيير فرآيندهاي جاري و اجراي جديد را ، متحمل شوند. در حقيقت، شبيه سازي فرآيندي تکنيکي است که امکان نمايش فرآيند ها، منابع، کالاها و خدمات را در مدل ديناميکي فراهم مي کند. به وسيله اين ابزار کارامد، مي توان هزينه ها و ريسک اتخاذ تصميمهاي نادرست در سازمان را کاهش داد و فرآيندها و محصولات سازمان را بهبود بخشيد. هدف از ايجاد شبيه سازي به عنوان ابزاري جهت تحليل براي پيش بيني تاثير تغييرات سيستمهاي موجود و طراحي براي پيش بيني عملکرد سيستم جديد است. مطالعات شبيه سازي براي تغيير در چگونگي روشهاي کار و روشهاي به کارگيري منابع است. مطالعات شبيه سازي مـــي تواند تاثيرهاي فراواني بر ارزش افزوده نهايي داشته باشند. اين امر موجب شده است که در مهندسي مجدد طرحها، طراحي کارخانه و محصول، شبيه‌سازي کاربردهاي ويژه خود را يافته، مدل سازي از واحدهاي توليد، مطرح و اجرا شود. شبيه سازي يکي‌ از روشهايي است‌ که‌ براي‌ شناخت‌وضع‌ موجود و بهبود عملکرد سيستمها به وجود آمده‌ و يکي‌ از پرقدرترين‌ و مفيد ترين‌ ابزارهاي‌ تحليل‌ عملکرد فرايندهاي‌ پيچيدة‌ سيستمها است.‌ با استفاده از شبيه‌سازي، مي‏توان طيف گسترده‌اي از مسائل ديناميک (پويا) را در حوزه‌هاي ساخت و توليد، پشتيباني و خدمات، تجزيه و تحليل کرد. شبيه‌سازي اين امکان را فراهم مي ‏آورد تا بتوان جريان مواد و کالاها، منابع انساني، و اطلاعات را در سازمان خود مدل سازيد و به واسطه شبيه سازي و تنظيم سناريو‏هاي مختلف، انيميشن 3 بعدي و ... سيستم را مورد تجزيه و تحليل قرار داده، نسبت به انجام بهبودهاي بالقوه در آن اهتمام ورزيد. تغييرات در سيستم را مي توان ابتدا شبيه سازي کرد تا تاثيرشان بر عملکرد سيستم پيش بيني شود. شبيه سازي به منظور بررسي سيستمهاي در دست طراحي نيز پيش از ايجاد آنها، کاربرد دارد.

تعريف شبيه سازي
شبيه سازي در فرهنگنامه WEBSTER به معناي: وانمودکردن يا نايل شدن به اصل چيزي بدون واقعيت است. شبيه سازي رايانه اي را به فرايند مدل سازي با استفاده از روابط رياضي و منطقي و نيز اجراي مدل به وسيله رايانه گويند.
شبيه‌سازي، تکنيکي است که امکان نمايش فرآيندها، منابع، کالاها و خدمات را در مدل ديناميک رايانه اي فراهم مي‌سازد. در حقيقت شبيه سازي رايانه‌اي ابزاري نيرومند براي پشتيباني از تصميمهاي مديريت و کاهش ريسک فرآيند تصميم‌گيري با استفاده از ارزيابي و تحليل استراتژي هاي مختلف است.
از شبيه‌سازي‌ تعريفهاي‌ زيادي‌ ارائه‌ شده‌ است،‌ اما جامعترين‌ و کاملترين‌ تعريف‌ را شانون‌ ارائه‌ داده‌ است:
شانون‌در کتاب‌ خود: علم‌ و هنر شبيه‌ سازي‌سيستم‌ها شبيه‌ سازي‌ را چنين‌ تعريف‌ مي‌کند: شبيه‌ سازي‌ عبارت‌ از فرايند طراحي‌ مدلي‌ از سيستم‌ واقعي‌وانجام‌ آزمايشهايي‌ با اين‌ مدل‌ است‌ که‌ با هدف‌ پي‌بردن‌ به‌ رفتار سيستم‌ ، يا ارزيابي‌ استراتژيهاي‌ گوناگون‌ - درمحدوده‌اي‌ که‌ به‌ وسيله‌ معيار و يا مجموعه‌اي‌ از معيارها اعمال‌ شده‌ است‌- براي‌ عمليات‌ سيستم‌، صورت ‌مي‌گيرد. (شانون،1731 )

شبيه سازي چيست؟
شبيه سازي علم و هنر ساختن نمايشي (مدلي) از يک پروسه يا سيستم، به منظور ارزيابي و آزمايش راهبردها مي باشد، و يا شبيه سازي، روشي براي آگاهي از نتايج ايده‌هاي پيشنهادي پيش از اجراي آنها است.
شبيه سازي را مي توان براي: 1. بررسي و آزمايش روابط متقابل هر سيستم ساده و يا پيچيده؛2. مشاهده تغييرات اطلاعاتي، سازماني و محيطي و تاثير اين تغييرات بر رفتار مدل؛3. شناخت و اصلاح در سيستم در حال بررسي؛4. به منظور تحقيق در مورد پاسخهاي تحليلي، مورد استفاده قرار داد.
در شرايطي ويژه بايد از شبيه سازي استفاده کرد و آن در صورتي است که شرايط تحميلي از سوي مسئله، امکان استفاده از راههاي ديگر را براي حل آن مسئله محدود کند. اين شرايط شامل:
زماني است که تجزيه و تحليل جبري ميسر نيست، مانند: سيستم هاي غير قطعي، سيستم هاي پويا، سيستم هاي پيچيده.
زماني است که امکان آزمايش در دنياي واقعي وجود ندارد : سيستم هنوز ايجاد نشده است، ريسکهاي زياد و خطرناکي وجود دارد، هزينه آزمايش بالا باشد.
اما زماني ممکن است استفاده از شبيه سازي منجر به تامين هدفهاي مورد نظر نشود. در اين مواقع بهتر است براي حل مسئله، به دنبال راه حل ديگري باشيم. اين موارد شامل زماني است که:
- مسئله به طور کامل بررسي ومطالعه نشده باشد.
- هدف فرموله شده اي وجود ندارد.
- بتوان مسئله را از راه محاسبات جبري حل کرد.
- هيچ ديدي نسبت به جوابهاي مسئله وجود نداشته باشد.
- بهره وري سيستم بسيار بالا باشد و الگوي ورود نيز بي نظم باشد.
براي ايجاد شرايط مناسب تدوين فرايند شبيه سازي، مراحلي متصور است. انجام درست اين مراحل متضمن نتيجه گيري بهينه خواهد بود. اين مراحل عبارتند از:
1. تعريف مسئله؛ 2. مشخص کردن هدفها؛ 3. بيان شرح کلي از سيستم؛ 4. جمع‌آوري‌‌ داده‌ها؛‌‌5. ساخت‌ ‌مدل؛ 6. اعتبارسنجي و اعتبار بخش؛
7.اجراي مدل؛ 8. تجزيه و تحليل نتايج؛ 9. جمع بندي و ارائه گزارش.

چرا بايد شبيه سازي کنيم؟
اما پرسشي که به طور معمول ايجاد مي شود اين است که انجام شبيه سازي چه لزومي دارد و چرا اين تکنيک امروزه گستردگي روز افزوني يافته است؟ در پاسخ بايد گفت:
- ممکن است آزمايشها روي سيستم واقعي، عمليات‌ سازمان‌ را مختل‌ سازند.
- از آنجا که مردم‌ جزء جدا نشدني‌ سيستم‌ هستند، نتايج‌ حاصل‌ ممکن‌ است‌ متأثر از اثر هاثورن‌ باشند ، يعني‌مردم‌ به‌ علت‌ زير‌ نظر بودن‌ ، ممکن‌ است‌ رفتارشان‌ را تغيير دهند .
- ممکن‌ است‌ يکسان‌ نگهداشتن‌ شرايط‌ عمل‌ براي‌ هر بار تکرار يا اجراي‌ آزمايش‌ بسيار مشکل‌ باشد .
- به‌دست‌ آوردن‌ حجم‌ نمونه‌اي‌ يکسان‌ (و در نتيجه‌ معني‌ دار بودن‌ آماري‌) ممکن‌ است‌ به‌ زمان‌ و هزينة‌زيادي‌ نياز داشته‌ باشد .
- ممکن‌ است‌ که‌ آزمايش‌ کردن‌ در جهان‌ واقعي‌ امکان‌ کاووش‌ بسياري‌ از گزينه‌ها را به‌ دست‌ ندهد.
دلايلي که در بالا گفته شد به دليل مزايائي است که اين تکنيک در رويارويي با محيط دارد. از جمله اين مزايا مي توان به موارد زير اشاره کرد:
1. از اين روش مي توان در کمک به تحليل هر سيستم استفاده کرد، هرچند داده هاي ورودي ناقص باشد.
2. معمولا دستيابي به داده هاي شبيه سازي بسيار کم هزينه تر از فراهم آوردن داده‌هاي مربوط به سيستم حقيقي است.
3. پس از ساختن هر مدل، مي توان به منظور تحليل طرحهاي پيشنهادي، بارها آن را به کار گرفت.
4. به کار گيري اين روش معمولا آسانتر از روشهاي تحليلي است.
5. در برخي موارد تنها راه يافتن مسئله است.
هرچند شبيه سازي تکنيک کارامدي در بسياري از زمينه هاي ذکر شده را دارد، اما بايد توجه داشت اين روش ضعفهايي هم دارد، که عبارتند از:
1. مدلهاي شبيه سازي شده معمولا پر هزينه است؛ زيرا ساخت و معتبر سازي آنها معمولا زمان بر است.
2. شبيه‌ سازي‌ دقيق‌ نبوده‌ و نمي‌ توان‌ درجه‌ اين‌ بي‌ دقتي‌ را اندازه‌ گرفت‌. تحليل‌ حساسيت‌ مدل‌ نسبت‌ به‌تغيير مقدار پارامترها تنها بخشي از اين‌ مشکل‌ را حل‌ مي‌ کند.

انواع‌ شبيه‌ سازي‌
انواع‌ مختلفي‌ از شبيه‌ سازي‌ وجود دارد که‌ اينجا برخي‌ از آنها را يادآور مي‌شويم‌ :
1 . شبيه‌ سازي‌ هماني: مدلها از نظر شباهت‌ به‌ سيستم‌ واقعي‌، در يک‌ حوزه‌ وسيع‌ قرار دارند . در انتهاي‌ اين‌حوزه‌ مي‌توان‌ خود سيستم‌ را به عنوان‌ مدل‌ آن‌ در نظر گرفت‌ و رفتار آن را بررسي‌ کرد‌. اين‌ روش‌ را شبيه‌ سازي‌هماني‌ نامند. به‌ عبارت‌ ديگر اين‌ روش‌ همان‌ آزمايش‌ مستقيم‌ روي‌ سيستم‌ است‌ که‌ گرچه‌ ساده‌ به نظر مي‌رسد و در صورت‌ يافتن‌ پاسخي‌ براي‌ مسئله‌ مورد نظر، صد در صد قابل‌ استفاده‌ و مفيد است.
2 . شبيه‌ سازي‌ نيمه‌ هماني: همان‌گونه که‌ از نام‌ اين‌ روش‌ بر مي‌آيد، در مطالعه‌ سيستم‌ سعي‌ مي‌شود تا آنجا که‌امکان‌ دارد از اشياء و قوانين‌ واقعي‌ سيستم‌ استفاده‌ شود. تنها اشياء يا مراحلي‌ از سيستم‌ واقعي‌ که‌ باعث‌ غيرممکن‌ شدن‌ شبيه‌ سازي‌ هماني‌ است‌، مدلسازي‌ مي شود. به عبارت‌ ديگر بخشي‌ از مدل‌ سيستم‌، واقعي‌و بخش‌ ديگر غير واقعي‌ يا شبيه‌ سازي‌ شده‌ است‌. براي‌ مثال:‌ مانورهاي‌ نظامي‌ که‌ در آن‌ سربازان‌، افسران‌ وسلاح‌ها واقعي‌ بوده‌ ولي‌ خرابي‌ يا کشتاري‌ صورت‌ نمي‌گيرد و محل‌ عمليات هم، محل‌ واقعي‌ حمله‌ يا دفاع‌نيست.
3 . شبيه‌ سازي‌ آزمايشگاهي‌: در اين‌ روش‌ بعضي‌ از نماها و اشياي سيستم‌ واقعي‌ به وسيله‌ امکانات ‌آزمايشگاهي‌ ساخته‌ شده، بعضي‌ نماها و روابط‌ ديگر به‌ وسيله‌ نمادها جايگزين‌ مي‌شوند .
4 . شبيه‌ سازي‌ کامپيوتري‌: در شبيه‌ سازي‌ کامپيوتري‌، مدلي‌ که‌ از سيستم‌ زير‌ بررسي‌ ساخته‌ مي‌شود، يک‌برنامه‌ کامپيوتري‌ است‌؛ يعني‌ تمامي‌ اشيا و نماهاي‌ سيستم‌ به‌ ساختارهاي‌ برنامه‌اي‌ و تمام مشخصات‌ و رفتارآنها به‌ متغيرها و توابع‌ رياضي‌ تبديل‌ مي‌شود . قوانين‌ و روابط‌ حاکم‌ بر سيستم‌ و ارتباطشان‌ با يکديگر دربرنامه‌ در نظر گرفته‌ مي‌شود . شبيه‌ سازي‌ کامپيوتري‌ به‌ علت‌ عملي‌ بودن‌ و دارا بودن‌ امتيازهاي‌ ويژه خود براي‌ بررسي‌ و مطالعه‌ اغلب‌ سيستم‌ها، از قبيل:‌ حمل‌ و نقل‌، بيمارستان‌، سيستم‌هاي‌ صنعتي‌، توليدي‌، ترافيک‌، انبار و غيره‌ به کار مي‌رود.

موارد استفاده از شبيه سازي
با توجه به مطالبي که گفته شد و با گسترش اين تکنيک مفيد در دنياي امروزي، موارد استفاده هاي مختلفي براي آن وجود دارد که برخي از آنها به اين شرح است:
1. خطوط توليد از قبيل :خودروسازي، فولاد و... ؛
2. در کارخانه‌ها، بنادر، سيستم‌هاي حمل‌ونقل و لجستيک؛
3. خطوط ريلي و مترو؛
4. فرودگاهها و خطوط هوايي؛
5. مديريت زنجيره تامين و سيستم هاي توزيع؛
6. صنايع نفت، پتروشيمي و گاز؛
7. ترافيک درون شهري و جاده‌اي؛
8. گردش افراد در مناطقي از قبيل فرودگاه، ايستگاه قطار براي کاستن از انبوه جمعيت.

نتيجه گيري
تکنيک‌هاي شبيه سازي که براي ارزيابي سيستم ها به کار مي روند، ابزار بسيار مناسبي براي بهبود کيفيت مقياس ، و معيارهاي مورد استفاده در فرآيند طراحي، کدگذاري، و آزمايش گامهاي سازمان ارائه مي دهند که مي توان آن را در شرايط واقعي به کار گرفت. در نتيجه، احتمال وجود نقص در محصولات و خدماتي که به مشتري ارائه مي شوند کاهش يافته، نيازها و خواسته‌هاي مشتريان برآورده شده، سازمان به کاميابي در مأموريت خود دست مي يابد.
از سوي ديگر با استفاده از تکنيک شبيه‌سازي مي توان هزينه‌ها را پيش بيني و اولويتها را تعيين کرد. محصولات و خدمات را طبقه بندي کرده، نيروي کار مورد نياز را تشخيص داد و در حقيقت با استفاده از داده هاي حاصل از به کارگيري تکنيک شبيه سازي، مديريت با اطمينان بيشتري در مورد هزينه، بودجه، نيروي انساني و... برنامه ريزي و تصميم گيري مي کند.

منابع
1. شانون رابرت، علم و هنر شبيه سازي سيستم‌ها‌، مرکز نشر دانشگاهي، 1371
2. دکتر حسن صالح فتح‌آبادي: شبيه سازي سيستم‌ها به وسيله کامپيوترهاي رقمي، نشر دانشگاهي،1378
3. مومني‌ ، منصور: پژوهش‌ عملياتي‌ (مدلهاي‌ احتمالي‌)، انتشارات‌ سمت‌،0831
4. جري بنکس و جان کارسن، شبيه سازي سيستم‌هاي گسسته- پيشامد، انتشارات دانشگاه شريف، 1376
5. مقالات اينترنتي

* منبع: ماهنامه تدبير-سال نوزدهم-شماره 199

به همدیگه روبان آبی بدیم .....

businessmanagement — Mon, 07 Dec 2009 19:55:08 GMT

آموزگارى تصمیم گرفت که از دانش‌آموزان کلاسش به شیوه جالبى قدردانى کند. او دانش‌آموزان را یکى‌یکى به جلوى کلاس می‌آورد و چگونگى اثرگذارى آن‌ها بر خودش را بازگو می‌کرد. آن گاه به سینه هر یک از آنان روبانى آبى رنگ می‌زد که روى آن با حروف طلایى نوشته شده بود:

« من آدم تاثیرگذارى هستم.»

سپس آموزگار تصمیم گرفت که پروژه‌اى براى کلاس تعریف کند تا ببیند این کار از لحاظ پذیرش اجتماعى چه اثرى خواهد داشت.
آموزگار به هر دانش‌آموز سه روبان آبى اضافى داد و از آن‌ها خواست که در بیرون از مدرسه همین مراسم قدردانى را گسترش داده و نتایج کار را دنبال کنند و ببینند چه کسى از چه کسى قدردانى کرده است و پس از یک هفته گزارش کارشان را به کلاس ارائه نمایند.
یکى از بچه‌ها به سراغ یکى از مدیران جوان شرکتى که در نزدیکى مدرسه بود رفت و از او به خاطر کمکى که در برنامه‌ریزى شغلى به وى کرده بود قدردانى کرد و یکى از روبان‌هاى آبى را به پیراهنش زد. و دو روبان دیگر را به او داد و گفت:

ما در حال انجام یک پروژه هستیم و از شما خواهش می‌کنم از اتاقتان بیرون بروید، کسى را پیدا کنید و از او با نصب روبان آبى به سینه‌اش قدردانى کنید.
مدیر جوان چند ساعت بعد به دفتر رییسش که به بدرفتارى با کارمندان زیر دستش شهرت داشت رفت و به او گفت که صمیمانه او را به خاطر نبوغ کاری‌اش تحسین می‌کند.
رییس ابتدا خیلى متعجب شد آن گاه مدیر جوان از او اجازه گرفت که اگر روبان آبى را می‌پذیرد به او اجازه دهد تا آن را بر روى سینه‌اش بچسباند.
رییس گفت: البته که می‌پذیرم. مدیر جوان یکى از روبان‌هاى آبى را روى یقه کت رییسش، درست بالاى قلب او، چسباند و سپس آخرین روبان را به او داد و گفت:
لطفاً این روبان اضافى را بگیرید و به همین ترتیب از فرد دیگرى قدردانى کنید.
مدیر جوان به رییسش گفت پسر جوانى که این روبان آبى را به من داد گفت که در حال انجام یک پروژه درسى است و آن‌ها می‌خواهند این مراسم روبان زنى را گسترش دهند و ببینند چه اثرى روى مردم می‌گذارد.
آن شب، رییس شرکت به خانه آمد و در کنار پسر ١۴ ساله‌اش نشست و به او گفت:
امروز یک اتفاق باور نکردنى براى من افتاد. من دردفترم بودم که یکى از کارمندانم وارد شد و به من گفت که مرا تحسین می‌کند و به خاطر نبوغ کاری‌ام، روبانى آبى به من داد.
می‌توانى تصور کنی؟
او فکر می‌کند که من یک نابغه هستم!
او سپس آن روبان آبى را به سینه‌ام چسباند که روى آن نوشته شده بود:
«من آدم تاثیرگذارى هستم.»
سپس ادامه داد: او به من یک روبان اضافى هم داد و از من خواست به وسیله آن از کس دیگرى قدردانى کنم. هنگامى که داشتم به سمت خانه می‌آمدم، به این فکر می‌کردم که این روبان را به چه کسى بدهم و به فکر تو افتادم. من می‌خواهم از تو قدردانى کنم.
مشغله کارى من بسیار زیاد است و وقتى شب‌ها به خانه می‌آیم توجه زیادى به تو نمی‌کنم. من به خاطر نمرات درسی‌ات که زیاد خوب نیستند و به خاطر اتاق خوابت که همیشه نامرتب و کثیف است، سر تو فریاد می‌کشم.
امّا امشب، می‌خواهم کنارت بنشینم و به تو بگویم که چقدر برایم عزیزى و مى‌خواهم بدانى که تو بر روى زندگى من تاثیرگذار بوده‌اى.
تو در کنار مادرت، مهم‌ترین افراد در زندگى من هستید. تو فرزند خیلى خوبى هستى و من دوستت دارم. آن گاه روبان آبى را به پسرش داد.
پسر که کاملاً شگفت زده شده بود به گریه افتاد. نمی‌توانست جلوى گریه‌اش را بگیرد. تمام بدنش می‌لرزید. او به پدرش نگاه کرد و با صداى لرزان گفت:
« پدر، امشب قبل از این که به خانه بیایى، من در اتاقم نشسته بودم و نامه‌اى براى تو و مامان نوشتم و برایتان توضیح دادم که چرا به زندگیم خاتمه دادم و از شما خواستم مرا ببخشید.»
من می‌خواستم امشب پس از آن که شما خوابیدید، خودکشى کنم. من اصلاً فکر نمی‌کردم که وجود من برایتان اهمیتى داشته باشد. نامه‌ام بالا در اتاقم است. پدرش از پله‌ها بالا رفت و نامه پرسوز و گداز پسرش را پیدا کرد.
فردا که رییس به اداره آمد، آدم دیگرى شده بود. او دیگر سر کارمندان غر نمی‌زد و طورى رفتار می‌کرد که همه کارمندان بفهمند که چقدر بر روى او تاثیرگذار بوده‌اند.
مدیر جوان به بسیارى از نوجوانان دیگر در برنامه‌ریزى شغلى کمک کرد... یکى از آن‌ها پسر رییسش بود و همیشه به آن‌ها می‌گفت که آن‌ها در زندگى او تاثیرگذار بوده‌اند.
و به علاوه، بچه‌هاى کلاس ، درس با ارزشى آموختند:

« انسان در هر شرایط و وضعیتى می‌تواند تاثیرگذار باشد. »

همین امروز از کسانی که بر زندگی شما تاثیر مثبت گذاشته‌اند قدردانی کنید.
یادتان نرود که روبان آبی را از طریق ایمیل هم می‌توان فرستاد!

عید غدیر مبارک

businessmanagement — Fri, 04 Dec 2009 17:30:18 GMT

روز مـحـشــر پـرسـیـد ز مـن رب جـلــــــــی

گفت تو غـرق گنـاهی؟ گفتمش یـا رب بلی

گفت پس آتش نمیـگیرد چـرا جـسم و تنـت

گفتمش چون حـك نمودم روی قلبم یا علی

نازد به خودش خدا که حیدر دارد / دریای فضائلی مطهر دارد

همتای علی نخواهد آمد والله / صد بار اگر کعبه ترک بردارد

عید غدیر خم مبارک باد

کار آسان اما ........

businessmanagement — Mon, 30 Nov 2009 16:00:18 GMT

ساختمان كتابخانه انگلستان قديمي بود و تعمير آن نيز فايده اي نداشت. قرار بر اين شد كتابخانه

جديدي ساخته شود. اما وقتي ساخت بنا به پايان رسيد، كارمندان كتابخانه براي انتقال ميليون ها

جلد كتاب دچار مشكلات ديگر شدند.يك شركت انتقال اثاثيه از دفتر كتابخانه خواست كه براي

اين كار سه ميليون و پانصد هزار پوند بپردازد تا اين كار را انجام دهد. اما به دليل فقدان سرمايه

كافي، اين درخواست از سوي كتابخانه رد شد. فصل باراني شدن فرا رسيد. اگر كتابها بزودي

منتقل نمي شد خسارات سنگين فرهنگي و مادي متوجه كتابخانه مي گرديد. رييس كتابخانه بيشتر

نگران شد و بيمار گرديد. روزي، كارمند جواني از دفتر رييس كتابخانه عبور كرد. با ديدن

صورت سفيد و رنگ پريده رييس، بسيار تعجب كرد و از او پرسيد كه چرا اينقدر ناراحت است

رييس كتابخانه مشكل كتابخانه را براي كارمند جوان تشريح كرد، اما برخلاف توقع وي، جوان

پاسخ داد: سعي مي كنم مساله را حل كنم. روز ديگر، در همه شبكه هاي تلويزيوني و روزنامه ها

آگهي منتشر شد به اين مضمون: همه شهروندان مي توانند به رايگان و بدون محدوديت كتابهاي

كتابخانه انگلستان را امانت بگيرند و بعد از بازگرداندن آن را به نشاني زير تحويل دهند.

چهار کلید موفقیت در کسب و کار خانوادگی (family)

babak — Fri, 27 Nov 2009 19:00:34 GMT

چهار کلید موفقیت در کسب و کار خانوادگی ... family

کسب وکارهای خانوادگی نقش مهمی را در اقتصاد کشورها ایفا می کند

کسب وکارهای خانوادگی نقش مهمی را در اقتصاد کشورها ایفا می کند. بخش قابل توجهی از کسب وکارهای موجود بر پایه مدیریت یا مالکیت خانوادگی استوار است، به طوری که حدود نیمی از تولید ناخالص ملی از طریق این کسب وکارها تامین می شود. اما تصور و باور اکثر ما از کسب وکار خانوادگی چیست؟ بسیاری از کسب وکارهای خانوادگی، بخش عمده ای از هویت خانواده ها را تشکیل می دهد.
رونق و شکوفایی چنین کسب وکارهایی، رشد و ترقی خانواده را در پی خواهد داشت. از طرفی برخی از این کسب وکارها زمانی شکوفا خواهند شد که توسط اعضای یک خانواده اداره شود.آنچه باعث حفظ و رونق کسب وکار خانوادگی می شود، آموختن این مطلب است که چگونه با کسانی که به آنها علاقه و ارتباط عاطفی داریم، فعالیت شغلی سالمی داشته باشیم. شاید این کار ساده به نظر برسد، چه چیز بهتر از اینکه شما با کسانی کار کنید که آنها را به خوبی می شناسید و به آنها علاقه قلبی دارید، اما در واقع این کار چندان هم ساده نیست.
کلید 1- درک و پذیرش ارتباطات درونی بین نقش های خانوادگی و نقش های شغلی
آنچه به راستی کسب وکار خانوادگی را منحصر به فرد می کند وجود این ارتباطات درونی بین نقش های شغلی و خانوادگی است، یعنی رابطه ای که به طور معمول و در کسب وکارهای غیرخانوادگی یافت نمی شود. درک این ارتباطات درونی را می توان شاه کلید سالم سازی کسب وکار خانوادگی دانست. «نقش» بخشی از فرآیند کسب وکار خانوادگی است که انجام آن بر عهده فرد خاصی قرار می گیرد. در کسب وکارهای خانوادگی با سه نقش اصلی مواجه هستیم؛ نقش خانوادگی (پدر، مادر، پسر، برادرزاده، دایی یا خویشاوند سببی)، نقش مالکیت (شریک و سهامدار) و نقش شغلی (مدیر، کارمند یا کارگر).این امکان وجود دارد که نقش ها با گذشت زمان تغییر یابند و افراد از نقش های متضادی برخوردار شوند که این مورد باعث بروز اختلالاتی در روند کار می شود. برای مثال، «پدر» در یک کسب وکار خانوادگی ممکن است مالک، رئیس، پدر و همسر باشد. فرزندان نیز ممکن است از نقش های متعدد و متضادی برخوردار باشند؛ دختر، کارگر، دختر رئیس و مالک بالقوه کسب وکار. وقتی رئیس در محل کار دستوری صادر کند، گاهی برای کارگران آسان نیست که به وی به عنوان رئیس نگاه کنند نه یک «پدر بهانه گیر». و از طرفی برای رئیس دشوار خواهد بود که به راحتی کارگر را به عنوان کارگر مدنظر قرار دهد نه به عنوان فرزندی چموش که از خواسته های والدین سرپیچی می کند. روش ساده ای که با استفاده از آن می توان این رفتارهای متقابل را مجسم کرد، به کارگیری رویکرد سیستمی است. نگرش سیستمی درک روشنی از تاثیر متقابل سه سیستم فرعی خانواده، مالکیت و کسب وکار را بریکدیگر و برمحیط، ارائه می دهد. توجه به این نکات بسیار مهم است که تغییرات در هر جزء از سیستم، کل سیستم را تحت تاثیر قرار می دهد و همچنین افراد حاضر در هر سیستم از اهداف و انتظارات متفاوتی برخوردار هستند.برای مثال، زمانی که افراد در نقش «عضوی از خانواده» به کسب وکار می نگرند، کسب وکار را به عنوان بخش مهمی از هویت خانوادگی، میراث آینده و منبع تأمین نیاز های مالی برای رفع احتیاجات معمول زندگی در نظر دارند. از سوی دیگر، اگر ایشان حرفه شان را دلیل پیوند خود با کسب وکار دانسته و در نقش «عضوی شاغل» به کسب وکار بنگرند، تمایل خواهند داشت تا کسب وکار را وسیله ای برای توسعه شغلی و موفقیت های اقتصادی مد نظر قرار دهند. و سرانجام، سهامداران یعنی افراد در نقش «مالک»، عمدتاً به کسب وکار به عنوان ابزاری برای سرمایه گذاری و کسب منفعتی رضایت بخش توجه نشان می دهند.هر چند پی بردن به عملکرد نقش های متضاد در کسب وکار خانوادگی، به تنهایی قادر به رفع تضادها نیست اما می تواند ما را در درک و فهم چگونگی رخ دادن آنها یاری رساند. درک چنین موضوعی، ما را قادر می سازد تا به این تضادها توجه کافی کرده و آنها را به نفع خانواده و کسب وکار حل و فصل کنیم.

کلید 2- پرداختن به کسب وکار خانوادگی به عنوان یک کسب وکار جدی و رسمی
باید باور داشت که کسب وکار خانوادگی یک فعالیت جدی و رسمی است نه تفنن و سرگرمی. این بدین معنا نیست که شما نمی توانید یا نباید ارتباطی عاطفی با کسب وکار و فعالیت های مربوط به آن برقرار کنید، بلکه موضوع اصلی این است که برای تامین هزینه ها و حفظ فعالیت، به کسب وکاری سودآور و موفقیت آمیز نیاز است. آنچه واضح است، شما برای کسب درآمد به تاسیس یک کسب وکار می پردازید نه برای سرگرمی، اما اگر چنین نیست، اطمینان داشته باشید که کسب وکارتان هرگز بیش از یک سال دوام نخواهد آورد.
از دیگر نکاتی که برای ثمربخشی و سلامت هر چه بیشتر کسب وکار باید به یاد داشت، بهره مندی و استخدام کارمندان غیرخویشاوند و خارج از خانواده است. ایشان جزء حیاتی اکثر کسب وکارهای خانوادگی هستند. بسیار مهم است که ایشان را به صورت شایسته در تصمیمات دخالت دهید. درباره فرصت هایی که ایشان در کسب وکار شما ایجاد می کنند، صادق باشید، از آنها به نحوی شایسته قدردانی کنید و به ایشان پاداشی که انجامش برایتان میسر نیست، وعده ندهید. فرصت های یادگیری و کارآموزی را برای تمامی کارمندان و سهامداران فراهم کنید تا بتوانید توان علمی و عملی منابع انسانی سازمان را در حداکثر کارایی حفظ کنید. به عنوان یک راهکار عالی برای ارتقای افق دید افراد شاغل در کسب وکار خانوادگی، می توان امکانی فراهم آورد تا ایشان در دوره های آموزشی و کارآموزی مفید شرکت کنند. این جلسات حرفه ای فرصت های کارآموزی و آموزشی وسیعی را فراهم می آورد، برنامه ای که اغلب در سازمان های بازرگانی و صنعتی مورد استقبال واقع می شود.لازم است شما همسر خود را نیز به درک و فهم بهتر کسب وکار ترغیب کنید. نیاز است که امکان شرکت در کارگاه های آموزشی و جلسات حرفه ای برای وی نیز فراهم شود. همسر شما حتی اگر در کسب وکار حضور فعالی نداشته باشد، باز هم نقشی حیاتی در کسب وکار خانوادگی تان ایفا می کند. در صورتی که وی به درک بهتری از کسب وکار دست یابد، می تواند به عنوان همراهی دلسوز و شایسته برای شما در مسیر موفقیت شغلی و خانوادگی ایفای نقش کند. و چه بسا در آینده ای نه چندان دور، همسر شما قادر خواهد بود به واسطه اشتغال یا سرمایه گذاری و مالکیت در کسب وکار، به طور فعال در کسب وکار مشارکت کند. برای تمامی افراد وابسته به کسب وکار خانوادگی، شرح شغل واضحی تهیه کنید. هرگز مپندارید که فرزندتان قادر است ذهن شما را بخواند و پی به انتظارات شما ببرد، حتی اگر شما زمان زیادی را صرف کار مشترک کرده باشید. لازم است شما و افراد شاغل در کسب وکار در جلساتی درباره وظایف شغلی، انتظاراتتان و اهدافتان بحث کرده و برای پیگیری بهتر آنها را مکتوب کنید. به طور مداوم درباره این موضوعات بحث و گفت وگو کنید و در مواقع لازم، انتظارات و اهداف خود را تعدیل و اصلاح کنید.

کلید 3- برنامه ریزی برای آینده کسب وکار خانوادگی
بسیار واضح و قابل درک است که در بطن یک مدل سیستمی کسب وکار خانوادگی، خانواده و کسب وکار را نمی توان از هم مجزا کرد. بنابراین زمانی که برای هر یک از آنها برنامه ریزی کنید، ناگزیر برای دیگری نیز برنامه ریزی کرده اید، بدون توجه به اینکه قصد چنین کاری را داشته اید یا نه. به منظور دستیابی به شیوه های مفید برنامه ریزی، از دو مهارت زیر استفاده کنید؛

1- اهداف و مقاصد عملکرد کسب وکارتان را مشخص کرده و توسعه دهید.
2- مهارت گفت وگوی موثر را برقرار کرده و پرورش دهید. توجه داشته باشید که گفت وگوی موثر شامل حرف های قابل بیان و حرف های غیرقابل بیان است.
اولین گام در برنامه ریزی توجه و دقت به چشم انداز و ماموریت عنوان شده در بیانیه تان است. دانستن این موضوع که قصد دارید در آینده در چه جایگاهی قرار گیرید، مستلزم تعیین اهداف و مقاصد قابل اندازه گیری و تهیه برنامه ای عملی است. این کار برای تمام اعضای خانواده مفید خواهد بود. می توانید جلسات خانوادگی خود را روی این موارد متمرکز کنید. اگر شما یک خانواده پرجمعیت دارید، اعضای خانواده را به گروه های کوچک تقسیم کرده و هر گروه را به بررسی و فعالیت بخش خاصی از برنامه تشویق کرده و نتایج حاصله از هر گروه را برای دستیابی به برنامه ای کامل، با هم تلفیق کنید.
کلید 4- بهره مندی از نصایح و مشاوره های حرفه ای
آنچنان که تصور می کنید، شما در دنیا یکه و تنها نیستید؛ امروزه منابع و مراجع بسیاری با موضوع کسب وکار وجود دارد. برگ برنده، شناخت مرجع شایسته و مراجعه به آن است. از مطالعه غافل نشوید، چرا که ابتدایی ترین مراجع برای افزایش آگاهی و به روزماندن، کتاب ها و نشریات است. از دیگر منابع بالقوه اطلاعات و مشاوره می توان به موارد زیر اشاره کرد؛
1- دوستان و آشنایان، اقوام، اعضای خانواده و همکاران شغلی
2- مراجع خدماتی حرفه ای همچون حسابداران، بانکداران، وکلا، مشاورین مالی، نمایندگی های بیمه و مشاورین کسب وکار
3- آژانس های توسعه، اساتید دانشگاه ها، اعضای سازمان های دولتی مختلف و اتحادیه های صنفی
این موارد تنها بخشی از منابع متنوع و گسترده اطلاعاتی است که می تواند شما را در رشد و موفقیت کسب و کار یاری کند. همچنین برای انتخاب مشاوری مناسب موارد زیر را مد نظر قرار دهید؛
1- به مشاورین مختلف مراجعه کنید
2- قبل از استخدام مشاور، با وی مصاحبه کنید.
3- از مشاورین درخواست کنید تا فهرستی از منابع اطلاعاتی مناسب را در اختیار شما قرار دهند.
4- مطمئن شوید که مشاور مورد نظر از مهارت های فنی لازم برخوردار است.
5- از دستمزدها و حق مشاوره ها اطلاع کسب کنید.
اصلی ترین معیار در انتخاب مشاور مناسب، میزان توانایی وی در درک کامل وضعیت ویژه کسب وکار خانوادگی است. برخی مشاورین بر این باورند که در مورد حفظ کسب وکار خانوادگی، «بهترین راه حل» را می دانند. آنها چنین می اندیشند که بهترین راه برای حفظ و رونق کسب وکار خانوادگی، خروج خانواده از فضای کسب وکار است. هرچند این راهکار در برخی شرایط صحیح به نظر می رسد، اما همواره بهترین راه حل نیست. شما به مشاوری نیاز دارید که نه تنها بر موضوعات فنی کار تخصصی اش مسلط باشد، بلکه نقش های درونی کسب وکار خانوادگی را نیز به خوبی درک کند. شما به مشاوری نیاز دارید که شما و خانواده تان را در مورد روش های صحیح روبه رو شدن و تصمیم گیری درباره موارد مهم کسب وکار، راهنمایی کنید، نه مشاوری که تنها برای فعالیت های شما و به جای شما تصمیم گیری می کند.

مدیریت استرس برای سازمان‌ها و مدیران‌ (stress)

babak — Mon, 16 Nov 2009 21:50:24 GMT

مدیریت استرس برای سازمان‌ها و مدیران‌ ...stress

نگاهی به مهارت‌های مدیریت استرس برای سازمان‌ها و مدیران‌

یکی از روش‌های نوین آموزشی در مدیریت، آموزش‌های سریع و کاربردی است. این آموزش‌ها، به جای غلتیدن در حاشیه و توضیحات زیاد، به سرعت به اصل قضیه می‌پردازند. برخی از این مهارت‌ها و آموزش‌ها، علا‌وه بر ایجاد زمینه فعّالیّت در محیط کار، عامل بروز خلا‌قیت‌های فراوان، آرامش روانی و احساس تعلّق به سازمان می‌گردند.

در این نوشتار به مقوله‌ی فشار و استرس، به صورت موجز و به نقش سازمان، به گونه‌ای بسط یافته، پرداخته می‌شود. همچنین مقوله‌ی استرس ، استرس متعادل، ‌فواید و ضایعات استرس و درگیری منابع انسانی، که در حقیقت سرمایه‌های سازمان‌اند، مورد بحث و بررسی قرار گرفته‌است. در ادامه‌ی مقاله، به عامل استرس‌زا و سیاهه‌ای از سایر عوامل پرداخته می‌شود. سپس محرک‌های منفی و مثبت در مقوله‌ی استرس مورد تحلیل قرار می‌گیرند و در نهایت ارزش مشاوره، در کاهش استرس، مورد تأکید قرار می‌گیرد.

مهارت‌های مدیریت استرس در سازمان‌ها (استرس کارکنان و آموزش سلا‌متی)

این‌بخش بسیاری از مسایل مشترک را، در تدوین برنامه‌های مدیریتی، تحت پوشش قرار می‌دهد و تأکید بیش‌تری بر مهارت‌های فردی دارد که می‌تواند در کاهش تأثیر منفی استرس کارساز باشند.

هدف اصلی این برنامه، کمک به افراد درتشخیص سهم و نقش‌شان در مدیریت استرس، به عهده گرفتن مسؤولیت عواطف و سلا‌متی خویش و فراگیری فنون مدیریت استرس می‌باشد.

استرس کارکنان و آموزش سلا‌متی شامل موارد ذیل است:

- پاسخ اصلی استرس و نقش عمل‌کرد آن؛

- تأثیرات جسمی، رفتاری و روانی استرس؛

- علل استرس؛

- تفاوت‌های فردی در تجربه‌ی استرس؛

- تفکّر مثبت و نقش آن در کاهش استرس؛

- سلا‌متی جسمی و مدیریت استرس؛

- فنون مدیریت استرس برای فن آرامی و بهبود؛

- مدیریت استرس در کار.

استرس کارکنان و آموزش سلا‌متی‌

آموزش سلا‌متی به کارکنان، در همه‌ی سطوح سازمانی که می‌خواهد برآگاهی خود بیفزاید و فنون مفیدی را برای مقابله با استرس و مشکلا‌ت طاقت‌فرسای آن بیاموزد، مناسب است.

فرهنگ‌های سازمانی و استرس کارکنان‌

همه‌ی ما در زندگی با فشارهای زیادی مواجهیم. استرس‌های خیلی شدید یا فشارهایی که بد کنترل می‌شوند، می‌توانند ما را مضطرب سازند؛ سلا‌متی‌مان را به خطر اندازند و از کارآمدی‌مان بکاهند. اگر بتوانیم فشار را به اندازه‌ی کافی کنترل کنیم، می‌تواند ما را برانگیزد. فشارهای خوب کنترل شده می‌توانند ما را قوی‌تر سازند و عمل‌کردمان را افزایش دهند، چرا که امروزه مقدار کمی از استرس لا‌زم است. همچنین این مسأله بر موفقیت ما، در خانه و محل کار، می‌افزاید. این نوشتار به جلوگیری از استرس و مدیریت آن، در تک تک افراد یا کارکنان و مدیران در سازمان، تأکید ندارد، بلکه درباره‌ی با نقش سازمان، رهبری و مدیران، در جلوگیری از کنترل و استرس کارکنان و مأموران و مبلغان مذهبی است،‌اگرچه بسیاری از آنها می‌توانند درباره‌ی کارکنان سازمان به کار روند.

استرس و نقش سازمان‌

در پاسخ این پرسش که چرا جلوگیری و کنترل استرس شدید برای سازمان‌ها اهمّیّت دارد، باید گفت استرس مشکل بزرگ، گسترده و به ظاهر حاد، در سراسر دنیا، برآورد شده‌است؛‌در انگلستان بیش از پنجاه درصد بیماری‌ها، بیش از شصت درصد غیبت‌های کاری و بیش از هشتاد درصد آسیب‌های ناشی ازکار، به استرس مربوط است.

چندسال پیش برآورد شده‌بود که از هر چهار نفر بزرگسال در انگلستان،‌ یک نفر بیش‌تر اوقات داروی آرام بخش استفاده می‌کرد.

ارزیابی این که استرس تا چه حد در بیماری‌ها،‌تصادفات،‌ بازنشستگی زود هنگام و حتی مرگ، مؤثر می‌باشد، بسیار دشوار است، ولی گمان می‌رود میزان آن چشم‌گیر باشد. احتمالا‌ً سایر تشکیلا‌تی که به مراقبت از سلا‌متی کارکنان کمک می‌کنند، اگر اطلا‌عات کامل و دقیقی ارائه نمی‌کنند، ‌ولی می‌توانند مواردی از این دست را به شما نشان دهند. گه‌گاه گزارش‌هایی از اضطراب و رنج بسیار مأموران و مبلّغان مذهبی منتشر شده‌است. البته در بین مبلّغان مذهبی یا مدیرانی که صبغه‌ی مذهبی بالا‌یی داشته‌باشند، استرس پایین‌تر است.

نکته‌ی دیگر این که سازمانی که به جلوگیری و کنترل استرس علا‌قه‌مند است، به مراقبت کردن از کارکنان و مدیران جامعه اهمّیّت می‌دهد.

سازمانی که به جلوگیری و کنترل استرس علا‌قه دارد به طور جدی مسؤولیت‌های اخلا‌قی و قوانین را می‌پذیرد.

نکته‌ای برای مدیران‌

یکی از وظایف کارفرما فراهم آوردن محیطی سالم و مطمئن برای کارکنان می‌باشد. موارد زیادی از شکایت کارکنان علیه کارفرمایان، به دلیل استرس‌های ناشی از کار، وجود دارد. امروزه، قوانین مربوط به این موارد، دو برابر گذشته‌است. موفّقیّت دادخواهی کارکنان می‌تواند هزینه‌های مالی بسیار سنگینی برای کارفرمایان داشته‌باشد. حتی بدون جریمه‌ی مالی نیز، سازمان نمی‌خواهد چنین مسؤولیتی را به عهده بگیرد. نه تنها باید اهداف و مأموریت‌های سازمان را در نظر بگیریم، بلکه بایستی کارکنان و همکاران را نیز در نظر داشته‌باشیم.

استرس متعادل‌

تحت فشار بودن می‌تواند فواید بسیار زیادی را، برای کارکنانی که از سلا‌متی بیش‌تری برخوردارند یا رضایت شغلی بیش‌تری دارند و بهره‌وری‌شان بالا‌ست، داشته‌باشد. این عامل باعث خلا‌قیت بیش‌تر، بروز توانمندی و ظهور نوآوری‌ها می‌باشد.

فواید و ضایعات استرس‌

استرس می‌تواند برای سازمان و فرایند کار آن فوایدی داشته باشد. همان‌طوری که فشار روانی شدید می‌تواند موجب کاهش بهره‌وری گردد، ساعت‌های کاری طولا‌نی با اثربخشی کم، تصمیم‌ها و قضاوت‌های بیش‌تر، اشتباهات و خطاهای فراوان و کیفیت کم، بحث‌های زیاد و توافق کمی را به همراه خواهندداشت. استرس کم، در مؤثرتر ظاهر شدن نقش دارد. بنابراین مقدار کمی استرس، برای زندگی و مهارت‌های حرفه‌ای، لازم است.

جاروجنجال‌های زیاد، واکنش شدید، تندخویی،‌غیبت براثر بیماری یا تمارض، تصادفات، نقل وانتقال کارکنان، استفاده‌ی نادرست از وقت، عدم رضایت از وضعیت شغلی، کاهش امنیّت شغلی، پایین بودن حسّ نشاط و شادابی و... اثربخشی کار را کاهش می‌دهند. دراین صورت کنترل وکاهش استرس بسیار مفید است.

آسیب‌های کلی‌

فقدان کارکنان کلیدی، به علت مشکلا‌ت ناشی از استرس، موجب کاهش منابع انسانی مفید می‌گردد. این امر می‌تواند به‌طور جدی مأموریت و کار سازمان را از بین برده و هزینه‌های سنگین ناشی از ترک خدمت به دلیل بیماری، بازنشستگی زودهنگام و بیماری،‌استخدام و آموزش نیروهای جدید را،‌بر سازمان،‌تحمیل کند.

استرس بیش از حد کارکنان باید روی‌داد بسیار بدی برای سازمان و مدیریت تلقّی شود.

راه‌های پیش‌گیرانه‌ی سازمان و مدیران، برای جلوگیری از هرگونه استرس شدید، لا‌زم است. باید آموزش‌های لا‌زم ارائه شوند که کارکنان چه کارهایی می‌توانند در مقابله‌ی با آن انجام دهند؟

وظیفه‌ی سازمان نه تنها توجه به رفاه کارکنان، تعادل بین این دو موضوع و اهداف سازمانی است، بلکه بایستی اولویت‌ها در نظر گرفته شوند. در صورتی که تحقّق اهداف، تنها با تحت فشار قرار گرفتن و قربانی شدن کارکنان امکان پذیر است، باید آنها را تغییر دهیم.

نکته‌

امروزه در سازمان‌ها عبارت <مردم با ارزش‌ترین دارایی‌های ما هستند> را می‌شنویم. گاهی عمل‌کردهای سازمان درست بر عکس این عبارت است، چرا که کارکنان برای تحقّق اهداف و منافع سازمان قربانی می‌شوند.

منابع انسانی و اهداف مدیریت‌

بایستی، در سازمان‌های امروزی، کارکنان مقدم‌ترین و مهم‌ترین منابع باشند، چرا که در دنیای امروز مقوله‌ی مهم منابع انسانی در جایگاه نخست قرار دارد. بدین ترتیب اهداف، که باید به وسیله‌ی این منابع تحقق یابند، در درجه‌ی دوم اهمّیّت قرار می‌گیرند. به همین خاطر است که بدون کارکنان خوب و سالم، اهداف به‌طور مستمر محقّق نمی‌شوند. این امر ممکن است تصمیم‌گیری‌های مشکل و شجاعانه‌ای را، درباره‌ی این که چه وقت مدیران بایستی اهداف، آرمان‌ها و حیطه‌های زمانی ناکارآمد را تغییر دهند، بطلبد.

از طرفی مدیران باید علل به‌وجودآورنده، نحوه‌ی شکل‌گیری و گسترش استرس را در افراد، نه فقط براساس کار آنها، بلکه براساس نقش فشارهای محیطی، اجتماعی، شخصی، مالی و بین فردی افراد مشخص نموده و بفهمند چه چیزی افراد را در مواجه با فشار کم‌تر یا بیش‌تر، آسیب‌پذیر می‌سازد. برخی از راه‌کارهای کاهش استرس به قرار زیر است:

هر جا که ممکن است فشارهای سازمان را کاهش دهیم.

بعضی از فشارها اجتناب‌ناپذیر و در نتیجه ضروری هستند و برخی اجتناب‌پذیر و غیرضروری‌اند. در مجموع فشارهایی که جزو ماهیت شغل‌اند،‌اجتناب‌ناپذیرند. این‌دسته، به جز در مواردی که بسیار شدید هستند،‌تأثیر زیادی بر افراد ندارد و به عنوان قسمتی از کار پذیرفته‌شده و به‌طور اختیاری وارد کار همه‌ی افراد می‌شوند؛ برای نمونه، پزشکانی که به تازگی استخدام شده‌اند، می‌پذیرند که مجبورند با موضوعات مربوط به زندگی سروکار داشته‌باشند؛ وکیلا‌ن می‌پذیرند که باید بیش‌تر وقت خود را با انتظارات بالا‌ سپری کنند؛ خلبانان، خدمه‌ی هواپیما و رانندگان اتوبوس مجبورند بسیار مسافرت کنند. بعید است چنین فشارهایی در این مشاغل به فشارهای روانی منجر شوند، مگر این که بسیار شدید باشند. در برخی اوقات متأسفانه این فشارهای روانی بسیار شدید می‌شوند. این درصورتی است که افراد به طور کامل ماهیت کار خود را درک نکرده‌اند: برای انجام آن کاملا‌ً آگاهی ندارند یا متناسب با آن پیش نمی‌روند.

نقش سازمان

تمامی این موارد، تغییرات طبیعی پشت‌سر گذاشتن مراحل مختلف زندگی به شمار می‌روند. سازمان و مدیریت باید آگاه باشد که گرچه این مراحل اجتناب‌ناپذیرند، ولی می‌توانند فشارهای بسیار شدیدی بر افراد وارد آورند؛ پس بایستی به آنها اهمّیّت ویژه‌ای داده شود.

به‌هرحال برخی از فشارهای حاصل از کار در سازمان ممکن است دست‌کم در تئوری، اجتناب‌پذیر و کاهش یافتنی باشند؛ برای نمونه،‌ معمولا‌ً ماهیت مشاغل تغییر می‌کند. همچنین وظایف و نقش‌هایی را که مسؤولان اصلا‌ً انتظار انجام آن را نداشته‌اند وگاهی نیز آموزشی در مورد آنها ندیده‌اند و درباره‌ی آنها آگاهی کافی ندارند، در بر می‌گیرند.

هنگامی پرستاران، پزشکان، آموزگاران و بسیاری از افراد دیگر دچار آشفتگی می‌شوند که از آنها خواسته شود وقت زیادی را در زمینه‌های جدید مانند،‌مدیریت، امور مالی، برنامه‌ریزی و ... صرف کنند.در مراحل مختلف زندگی، شاهل علل مختلف فشار روانی بوده‌ایم. نگرانی واقعی بیش‌تر به دیوان سالاری (بوروکراسی یا نظام اداری) بر می‌گردد. اگر قرار باشد جلوی هرگونه استرس گرفته شود، سازمان‌ها باید در جلوگیری از وقوع چنین فشارهای روانی بسیار دقیق عمل کنند.

منابع انسانی ناکارآمد

استخدام و به کارگیری افراد ضعیف می‌تواند منجر به مشکلا‌ت و مسایل پی‌درپی و جدی گردد. اگر تناسب شغل و شاغل به خوبی رعایت نشده‌باشد، احتمالا‌ً دیر یا زود مشکلا‌ت بروز ‌خواهند کرد. تقریباً در تمامی پژوهش‌های پیمایشی، درباره‌ی منابع استرس زا، بر <ارتباط ضعیف شغل و شاغل> تأیید شده است. ارتباط مناسب، به ویژه در مورد افرادی که خارج از کشور به سر می‌برند یا تنها هستند، بسیار اهمّیّت دارد. تجربه نشان می‌دهد افراد می‌توانند در بسیاری از سازمان‌ها و کارخانجات صنعتی، فشارهای بسیار شدیدی را تحمل کنند، اگر فقط احساس کنند به حرف‌هایشان گوش می‌دهند؛ برای آنها اهمّیّت قائل‌اند و به اصطلا‌ح به حساب آورده می‌شوند.

توجه به استرس‌

امروزه از بیش‌تر کسانی که استرس را تجربه می‌کنند، می‌شنویم که <به آنها اصلا‌ً اهمّیّتی نمی‌دهند>. متأسفانه در بیش‌تر مواقع دلیل احساس مذکور این نیست که <آنها اهمّیّتی نمی‌دهند>، بلکه آنها آن‌قدر گرفتار و تحت فشارند که وقت و حسّ کافی برای نشان دادن اهمّیّتی که قائل‌اند، ندارند. اگر چه همین‌طور که فشار وارد بر آنها افزایش می‌یابد و آنها کم‌تر می‌توانند اهمّیّت خود را بیان کنند، هرقدر سازمان‌ها کارکنان را بیش‌تر فراموش کنند، استرس افزایش می‌یابد. از طریق آموزش و شیوه‌های مناسب می‌توان با این موضوع مقابله کرد.

سبک مدیریت و استرس‌

سبک مدیریتی نامناسب می‌تواند فشارهای شدید و استرس را ایجاد کند. دست‌کم از لحاظ نظری، بسیاری از افراد مایل‌اند قسمتی از تصمیم‌گیری را به عهده گیرند. برای چنین افرادی سبک مستبدانه‌ی مدیریت می‌تواند بسیار استرس‌زا باشد. بایستی گفته شود بعضی از افراد نمی‌خواهند و نمی‌توانند در فرایند تصمیم‌گیری شرکت کنند، زیرا نمی‌توانند استرس‌های ناشی از مشارکت را تحمّل نمایند. آنان مایل‌اند دیگران مدیریت را به عهده گیرند. در مرحله‌ی استخدام ، برای افراد جدید، باید چگونگی مدیریت کلّی سازمان تشریح گردد، تاجایی که آنان بتوانند میزان سازگاری خود را با سازمان محل کار خود بسنجند. امروزه، با به کارگیری سبک مدیریت قابل انعطاف، می‌توان نیازهای افراد مختلف جامعه را شناخت و به درستی پاسخ داد.

ارتباطات مدیریتی و استرس‌

می‌دانیم فقدان بازخورد از هسته‌ی مرکزی سازمان (مدیریت استراتژیک) با مسؤولا‌ن و کارکنان رده‌های مختلف، منبعی استرس‌زا است، زیرا افراد در خلا‌ ‡ به خوبی کار نمی‌کنند. آنها نیاز دارند شما بدانید کارشان چگونه است؛ به ویژه زمانی که کارشان را به‌خوبی انجام می‌دهند. بنابراین مدیران باید همانند <مدیری هوشمند> کوشش کنند هنگامی که افراد کارشان را خوب انجام داده‌اند، با آنها گفت‌وگو و آنها را تشویق نمایند. شنیدن صدای آنها و به رخ کشیدن اشتباه‌ها، به تنهایی چاره‌ساز نخواهندبود.

دو عامل استرس‌زا

دو عامل استرس‌زا دیگر، تضاد و ابهام نقش می‌باشند. اگر چنین مشکلا‌تی حل نشوند، فشار روانی افزایش خواهدیافت و سرانجام زمانی خود را، به شیوه‌های گوناگون از جمله مشکلا‌ت رفتاری، عاطفی، روانی، ذهنی یا جسمی نشان خواهد داد. برخی از افراد می‌توانند در برابر مقدار معینی از ابهام نقش، مقاومت کنند، ولی دیگران نمی‌توانند آن را تحمّل نمایند. بسیاری از ما نیز دوست داریم بدانیم محدوده ی مسؤولیت‌هایمان کجاست و چگونه مورد قضاوت، تشویق و یا تنبیه قرار خواهیم گرفت؟ به عبارت کوتاه تر از ما چه انتظار می‌رود؟ ندانستن چنین مواردی،‌موجب ناراحتی و استرس ما می‌شوند. شرح وظایف افراد بایستی روشن و دقیق باشد. تجربه نشان می‌دهد که ابهام در شغل زیاد است. بیش‌تر اوقات مشخص نیست که منابع قدرتمند سازمان از مدیر چه می‌خواهند. اگر همه چیز روشن نباشد، کارکنان دچار استرس خواهندشد. البته در سال‌های نخستین شروع شغل یا پس از تغییرات،‌ابهام بیش‌تری وجود دارد، ولی این ابهام، گذرا است.

رابطه‌ی تغییرات با استرس

تغییرات متوالی و تغییر پست‌های کلیدی، به‌ویژه اگر بهآن به عنوان تغییر برای تغییر به آن نگریسته شود، بسیار استرسآور است. اگر تغییرات واقعاً ضروری‌اند، باید تمامی شیوه‌های ارتباط و مدیریت به کار گرفته شوند تا کم‌ترین آسیب را در پی داشته‌باشند. یکی از عوامل استرسآور، در زمان تغییر، تعداد تغییرات در زمان آنهاست که البته به امنیّت و رضایت شغلی منجر خواهد شد. سمینار، در این زمینه می‌تواند مفید باشد.

سیاهه‌ی عوامل استرس‌زا

در زیر فهرستی از انواع عوامل استرس‌زا وجود دارد که می‌توانند آشفتگی،‌خستگی مزمن، ناراحتی‌های عاطفی، جسمی و ذهنی را ایجاد کنند:

- استرس ناشی از کار؛

- بار عاطفی بیش ازاندازه و طولا‌نی؛

- شغل بی هدف؛

- ارباب رجوع بسیار؛

- مشخص نبودن مسیر ارتقای شغلی و دورنمای پیش‌رفت؛

- تشریفات اداری بسیار زیاد؛

- برقراری ارتباط خیلی ضعیف؛

- نبودن بودجه‌ی کافی؛

- بازخورد ضعیف؛

- فقدان استقلا‌ل؛

- فقدان معیار روشنی برای موفّقیّت.

تحلیل‌

ممکن است برخی از این موارد،‌درباره‌ی بسیاری از کارکنان و حتی مدیران صدق کند، ولی تصمیم‌گیری درباره‌ی این که کدام یک از این موارد در مورد شما صدق می‌نمایند و کدام یک را می‌خواهید از بین ببرید، به عهده‌ی شماست.

سازمان به کارکنان چه کمکی می‌تواند بکند تا از عهده‌ی عوامل استرس‌زای ضروری برآیند و با موفّقیّت به زندگی و کار خود ادامه دهند؟

یکی از بزرگ‌ترین عوامل محافظ در برابر فشار، حمایت و پشتیبانی است؛ کسانی که از حمایت کافی برخوردارند، کم تر تحت تأثیر استرس قرار می‌گیرند و بهتر از پس رفتارها بر میآیند؛ برای نمونه، کارگرانی که از سوی بالادستان خود حمایت می‌شوند یا حتی افراد بیکاری که از شبکه‌های حمایتی خوبی برخوردار هستند، بهتر می‌توانند ازعهده‌ی فشار ناشی از موقعیت خود برآیند.

در موقعیت‌های کاری،‌برخی از نقش‌های مهم حمایتی وجود دارند که هر اندازه افراد زودتر به سازمان احساس تعلّق کنند،‌زودتر می‌توانند براسترس خود،‌به ویژه در سال‌های نخستین شروع کارشان، چیره شوند. نباید اهمّیّت برنامه‌های همگونی، آشناسازی و خوشآمدگویی به افراد تازه استخدام شده، فراموش شوند.

تأثیر محرک‌های منفی‌

اگر محرک‌های منفی مانند موانع و برخی از سخت‌گیری‌ها، که گاهی لا‌زم هستند، شدید باشند، بر کار تأثیر بدی دارند و می‌توانند موجب استرس شوند؛ مانند وضعیت سخت‌گیری در حقوق، اضافه کاری،‌پاداش،‌شرایط فیزیکی محیط کار و... .

به هرحال حتی اگر این موارد خوب باشند، ناگزیر موجب رضایت شغلی نخواهند شد یا در گروه‌های کاری رضایت‌مندی به وجود نخواهندآورد.

تأثیر محرک‌های مثبت‌

محرک‌های مثبت - در صورتی که محرک‌های مثبت وجود نداشته‌باشند - موجب نارضایتی خواهند شد. البته وجود آنها افزایش رضایت شغلی و اخلا‌ق کاری را در پی‌خواهند داشت. محرک‌های مثبت زمانی بروز می‌کنند که افراد می‌دانند به سازمان تعلّق دارند؛ برای سازمان مهم و با ارزش‌اند و سازمان برای رشد و پیش‌رفت شغلی آنها اهمّیّت قائل است.

یکی از شیوه‌های مهمی که سازمان می‌تواند از کارکنان خود حمایت کند،‌فراهم نمودن آموزش‌های لازم است. اگر آموزش، ضرورت دارد، تنها در دست‌رس بودن آن مهم نیست، بلکه فراهم آوردن تسهیلا‌ت و زمان مناسب، به ویژه ارائه‌ی آموزش‌ها در زمان کاری، بسیار مهم است. آموزش می تواند بسیار عمومی، تخصّصی یا متناسب با تک تک افراد و وقایع باشد. کمک‌های اولیّه، فراگیری زبان، نوشتن، تدریس و ارائه‌ی مطالب ممکن است مفید باشند؛ موجب کاهش استرس شوند و مهم تر از آن، احساس حرفه ای بودن را در افراد ایجاد کنند.

فشارهایی که در خانه، خانواده یا زندگی به افراد وارد می‌شوند،‌در حین کار فراموش نمی‌گردند. از جهتی تحقیقات نشان می‌دهند که بیش‌ترین مشکلا‌تی که افراد ابراز داشته‌اند، مربوط به کار هستند. در نتیجه سازمان ها باید اطّلاعات و آگاهی‌های لا‌زم را، در این مورد، داشته باشند و کارکنان خود را درک کنند تا در این زمینه بتوانند به آنها کمک نمایند.

مشکلا‌ت بین فردی و استرس

مشکلا‌ت بین فردی، به‌ویژه در واحدهای بسته‌ی کوچک، می‌توانند بسیار استرسآور باشند. افراد در سازمان باید به‌کار خود عشق بورزند و بیاموزند چگونه کار گروهی انجام دهند و زندگی مستحکم‌تری داشته‌باشند. بنابراین فراگیری مهارت اجتماعی، یعنی چگونگی برقراری ارتباط با دیگران، بسیار مفید است. برگزاری دوره‌ها یا سمینارها برای کارکنان، درباره‌ی نحوه‌ی از بین بردن استرس در سازمان، کنترل فشار روانی یا درباره‌ی نحوه‌ی از بین بردن استرس در سازمان، کنترل فشار روانی یا درباره‌ی زندگی و کار کردن موفّقیّتآمیز با فشار،‌تغییر و استرس، بسیار مفید خواهند بود.

نقش مشاوره‌

مشاوره، درون و بیرون سازمان، بسیار مؤثر است. مؤسسات مستقل و مورد اعتماد، به‌ویژه اگر به‌راحتی در دست‌رس قرار گیرند، می‌توانند جلوی هرگونه استرس و اضطراب را بگیرند.

هم‌اکنون سازمان‌های بسیاری برنامه‌های کمک به کارمندان و آموزش مهارت‌های اجتماعی را بر عهده دارند. آنان منبعی مستقل و مورد اعتماد می‌باشند و می‌توانند در تمامی زمینه‌ها به‌طور مستقیم مورد مشورت قرار گیرند. در صورتی که گروه، خانواده یا فردی احساس کندکه قربانی موقعیت‌ها یا تغییرات شده، آن‌گاه احساس بیچارگی، ‌ناامیدی، نگرانی،‌محرومیت و استرس خواهد کرد. درعین حال، در صورتی که آنها احساس کنند کارهایی وجود دارد که می توانند به خاطر خود انجام دهند،‌هنگام وارد آمدن فشار، پذیراتر خواهند بودکه بسیار ساده‌اند و می‌توانند ابزار بسیار قدرتمندی باشند.

آموزش و فراگیری فنون حل مسأله می‌تواند درافراد امید به‌وجود آورد. بنابراین پیش‌نهاد می‌شود حتماً از این فنون استفاده شود. نه تنها بایستی دوره‌هایی در این زمینه برگزار شود، بلکه کارکنان باید برای حضور فعّالانه دراین دوره‌ها، ترغیب شوند.باید فرصت لازم به آنها داده شود تا فعّالا‌نه در این دوره‌ها شرکت کنند. اعتقاد بر این است دوره‌ها بایستی جامع باشند؛ در زمان مناسب و براساس استانداردهای خوبی برگزار شوند و سرمایه‌گذاری‌های خوبی روی افراد و سازمان صورت گیرد.

برخلا‌ف همه‌ی کارهایی که سازمان انجام می‌دهد،‌ممکن است بعضی از افراد تحت تأثیر استرس قرار گیرند. بنابراین برای آنان و مدیران حایز اهمّیّت است که علا‌یم و نشانه‌های استرس را بشناسند تا بتوانند در مراحل نخستین و شناختن علل مقدّماتی استرس را در افراد، راه‌کارهای ویژه‌ای برای مقابله با آن وجود دارد. وظیفه‌ی سازمان آن است که بیش‌تر به جوّ اعتماد، تفاهم و حمایت متقابل توجه کند، تا کارکنان ترغیب شوند برای رفع استرس‌شان، اقدام اصلا‌حی انجام دهند یا استرس را کاهش داده و نادیده بگیرند.

چکیده‌

بنابراین بایستی در سطوح مختلف ابتکاراتی به کار گرفته شوند که موارد ذیل، مهم‌ترین آنها هستند:

١. بایستی روِسا، فرهنگ‌سازان را کنترل کنند و یقین حاصل نمایند که تعادل درستی بین‌استفاده از منابع موجود، مراقبت و پشتیبانی از کارکنان وجود دارد؛

٢. مدیران باید تا آن‌جا که ممکن است تلا‌ش کنند جلوی هرگونه فشار روانی قابل اجتناب را، بر کارکنان، بگیرند و هنگامی که فشارها غیرقابل اجتناب‌اند، از کارکنان خود حمایت نمایند. این پشتیبانی باید شامل آموزش افراد برای مقابله با استرس باشد؛

٣. کارکنان بایستی بتوانند از حمایت ارائه شده، بدون احساس گناه یا بی‌کفایتی، بهره گیرند.‌

منابع و مأخذ

١. رحیمی،‌شهرام،‌استاندارهای عمل‌کرد مدیران، (تهران، وزارت آموزش‌وپرورش،‌دفتر بهبود کیفیت و راه‌بری استانداردها)، اسفند٨١

٢. غفاریان، وفا، شایستگی‌های مدیریت،‌تهران، سازمان مدیریت صنعتی، ١٣٧٩

٣. قرائی مقدم، امان اللّه،‌مدیریت آموزشی، تهران، ابجد، ١٣٧٥

٤. قورچیان، نادرقلی، برنامه‌ریزی آموزشی،‌تهران، واحد علوم و تحقیقات (دوره‌ی دکترا) مدیریت برنامه‌ریزی آموزشی، ١٣٧٨

٥. میرکمالی، سیدمحمّد،‌مدیریت آموزشی، فصل‌نامه‌ی مدیریت در آموزش و پرورش، شماره‌ی شانزدهم، زمستان ١٣٧٦

جسارت راز بقای مدیران ( داستان کوتاه )

babak — Tue, 03 Nov 2009 08:00:15 GMT

مدیرانی رشد می کنند ، که در شرایط بحرانی و سرنوشت ساز ، جسارت و شجاعت ایجاد تغییرات بزرگ را داشته باشند و به سرعت خود را با شرایط وفق دهند. اگر با این ایده موافق نیستید

در اوایل سال 1994 شرکت اینتل پردازنده جدید پنتیوم را به مرحله تولید رساند. در طراحی این تراشه اشتباه کوچکی وجود داشت که باعث می‌شد در گرد کردن حاصل تقسیم در هر نه میلیارد بار یک خطا رخ دهد. مدیران اینتل این خطا را قابل چشم‌پوشی دانستند. چون بنا بر محاسباتشان، برای یک کاربر معمولی هر 27 هزار سال یک بار چنین خطایی رخ می‌داد. چند ماه بعد اتفاق ناگواری پیش آمد. یک استاد ریاضیات پیامی را به یک سایت خبری آنلاین فرستاد که در آن گزارش شده بود در زمان حل یک مسئله پیچیده ریاضی با پردازنده جدید اینتل، جواب اشتباه دریافت کرده است. این استاد اعلام کرده بود که در بخش محاسبات اعشاری این پردازنده مشکلی وجود دارد.

آن پیام به سرعت در همه جا منتشر شد و روز به روز در رسانه‌ها بیشتر گسترش می‌یافت. در همان زمان یکی از هفته‌نامه‌های تجاری معروف با نوشتن گزارشی مفصل، عکس روی جلد مجله را به این موضوع اختصاص داد. پس از آن چندین نشریه دیگر نیز به این موضوع پرداختند. این موضوع برای اینتلی‌ها کم اهمیت جلوه می‌کرد تا اتفاق دیگری افتاد. بقیه ماجرا را از زبان اندرو گرو، بنیانگذار و رئیس هیات مدیره اینتل بشنویم.

"من علاوه بر مدیریت اینتل، به صورت نیمه وقت در دانشگاه استنفورد تدریس می‌کردم. در روز 22 نوامبر 1994 بحث در کلاس طولانی شد و در فکر لغو کردن قرارهایم در شرکت بودم که مدیر روابط عمومی اینتل با من تماس گرفت و خبر داد که خبرنگاران شبکه تلویزیونیCNN به زودی به شرکت خواهند رسید و می‌خواهند در مورد مشکل پردازنده جدید اینتل گزارش تهیه کنند. بلافاصله به سوی دفتر کارم رفتم و وقتی به آن‌جا رسیدم، شرایط بسیار آشفته بودCNN . فردای آن روز گزارشی را بر علیه ما پخش کرد.

روزنامه‌ها دوباره به این موضوع هجوم آوردند و مقاله‌ای با تیترهای "پردازنده‌های معیوب اینتل" و " آیا خرید پردازنده اینتل عاقلانه است" و... را به چاپ رساندند. در روزهای بعدی بسیاری از کاربران تقاضای تعویض پردازنده‌های خود را داشتند. ما ابتدا از این کار امتناع کردیم. چون هزینه بسیار زیادی داشت و با ارایه گزارشی کم بودن احتمال وقوع اشتباه را اعلام کردیم و تنها پردازنده‌های کسانی را که با عملیات سنگین ریاضی سر و کار داشتند، تعویض کردیم. پس از مدتی درخواست‌های تعویض کمتر شد و ظاهراً مشکل حل شده بود.

چند هفته بعد، در دوازده دسامبر سرفصل یکی از خبرها این بود: "شرکتIBM فروش رایانه‌های با پردازنده اینتل را متوقف نمود". تصمیمات این غول کامپیوتر بر بازار تأثیر زیادی داشت و تایید نشدن ما از طرف آی‌بی‌ام بسیار پر اهمیت بود. تلفن‌ها دوباره به صدا در آمدند و بر تعداد مشتریان معترض روزبه روز افزوده می‌شد. ما در حدود سی سال پیشتاز بازار بودیم و کار در شرکت اینتل افتخار محسوب می‌شد. اکنون به یک باره آن ابهت از بین رفته بود و در همه جا زیر نگاه‌های خشمناک و معترض قرار داشتیم.

در روز دوشنبه 19 دسامبر تصمیمی جسورانه و خطرناک گرفتیم. سیاست مدیریتی ما تغییر کرد و اعلام کردیم حاضر به تعویض تمامی پردازنده‌ها هستیم. برای تصور حجم کار خوب است بدانید که میلیون‌ها پردازنده فروخته شده بود. تعداد تراشه‌های برگشتی و مقدار ضرر قابل پیش‌بینی نبود. مشکل دیگر آن بود که ما فقط با تولیدکنندگان رایانه داد و ستد داشتیم و هرکدام از آن‌ها هزاران رایانه با پردازنده ما فروخته بودند. در چند روز سازماندهی عظیمی ایجاد کردیم و به بسیاری از کارکنان حتی طراحان، مهندسین و بازاریابان، کار پاسخگویی به تلفن و یادداشت آدرس درخواست‌کنندگان را واگذار کردیم. سیستمی را برپا‌کردیم تا تمامی مرجوعی‌ها و تعویض‌ها در آن ثبت شود. همچنین برای کسانی که خود قادر به تعویض پردازنده نبودند، یک گروه خدماتی ویژه تدارک دیدیم.

مشکل دیگر تأمین میلیون‌ها پردازنده سالم برای تعویض بود. پس از رفع اشکال پردازنده قبلی، تمامی تولیدات خود را متوقف کرده و تنها به تولید این پردازنده پرداختیم. حتی تعطیلات سال نو را لغو کرده و یک سره کار کردیم. بالاخره موفق شدیم. تعداد بسیار زیادی از پردازنده‌ها را جایگزین کنیم و با صرف نیرو و هزینه زیاد توانستیم اعتبار شرکت اینتل را برگردانیم. این عملیات هزینه‌ای بسیار سنگین را بر ما تحمیل کرد. 475 میلیون دلار.

از این تجربه اینتل می‌آموزیم که در این کسب و کار رقابتی، مدیرانی به بقا ادامه خواهند داد که جسارت و شجاعت تغییرات بزرگ را داشته باشند. در تمامی شرایط مسئولیت کارهای خود را به عهده بگیرند و در صورت لزوم بودجه شرکت را صرف حفظ اعتبار آن بکنند. در بسیاری از موارد مدیران راه حل مشکل را می‌دانند، ولی جسارت لازم برای اعمال تغییرات ضروری را ندارند. نکته مهم دیگر سرعت در ایجاد تغییرات است. اگر اینتل در اولین گام سیاست تعویض پردازنده‌های خود را آغاز می‌کرد، شاید مشکل ساده‌تر حل می‌شد. بله، تنها کسانی رشد خواهند کرد که جسور و شجاع باشند!

businessmanagement — Sat, 24 Oct 2009 19:45:18 GMT

يه زوج ۶۰ ساله به مناسبت سي و پنجمين سالگرد ازدواجشون رفته

بودند بيرون كه يه جشن كوچيك دو نفره بگيرن.وقتي توي پارك زير يه

درخت نشسته بودند يهو يه فرشته كوچيك خوشگل جلوشون ظاهر شد و

گفت: چون شما هميشه يه زوج فوق العاده بودين و تمام مدت به همديگه

وفادار بودين من براي هر كدوم از شما يه دونه آرزو برآورده ميكنم!

زن از خوشحالي پريد بالا و گفت: چه عالي! من ميخوام همراه شوهر

به يه سفر دور دنيا بريم

فرشته چوب جادوييش رو تكون داد و پوف! دو تا بليط درجه اول براي

بهترين تور مسافرتي دور دنيا توي دستهاي زن ظاهر شد !

حالا نوبت شوهر بود كه آرزو كنه .

مرد چند لحظه فكر كرد و گفت:

… اين خيلي رمانتيكه ولي چنين بخت و شانسي فقط يه بار توي زندگي آدم پيش مياد

! بنابراين خيلي متاسفم عزيزم آرزوي من اينه كه يه همسري داشته باشم

كه ۳۰ سال از من كوچيكتر باشه

زن و فرشته جا خوردند و خيلي دلخور شدند. ولي آرزو آرزوئه و بايد

برآورده بشه.

فرشته چوب جادوييش رو تكون داد و پوف! مرد ۹۰ سالش شد !!!

نتيجه اخلاقي: مردها ممكنه زرنگ و بدجنس باشند ، ولي فرشته ها زن هستند !!!!

دلم گرفته !

babak — Sun, 18 Oct 2009 23:03:18 GMT

یه پست متفاوت از پسنهای دیگه و شاید باعث تعجب دوستانی بشه که همیشه با نظراتشون ما رو دلگرم میکنن

امشب داره برف میاد !

5 ماهه که به سفری خودخواسته تن در دادم و از آب و خاکم دور هستم و شاید دیگه هم بر نگردم ! اینو واقعا نمیدونم !

دلم حیلی گرفته امشب نمیدونم چم شده امشب !

داره برف میاد اونم چه برفی !!!

آهنگ وبلاگ رو با اجازه ی مدیر ویلاگ *نگار خانم عزیز* عوض کردم . با این آهنگ هزاران خاطره دارم و الان هم دارم گوشش میدم

دوستان ببخشید دلتنگی مو امشب آوردم اینجا

موفق و موید باشید

اقتصاد گاوی

businessmanagement — Sat, 10 Oct 2009 16:51:18 GMT

اقتصاد مرسوم:
دو تا گاو ماده دارين.... يكيش رو می فروشين و يه گاو نر می خرين...به تعداد گاوهای گله شما افزوده ميشه و اقتصاد رشد می كنه...پول براتون همينطور سرازير ميشه و می تونين به بازنشستگی و استراحت بپردازين ...

*اقتصاد پاكستانی** :** *
هيچ گاوی ندارين ... ادعا می كنين كه گاوهای هندی مال شما هستن ... ازآمريكا طلب كمك مالی می كنين ... از چين طلب كمك نظامی می كنين ... از انگليس هواپيماهای جنگی ... از ايتاليا توپ و تانك ... از آلمان تكنولوژی ...از فرانسه زير دريايی ... از سوييس وام بانكی ... از روسيه دارو ... و از ژاپن تجهيزات ... با تمام اين امكانات گاوها رو می خرين و بعد ادعا می كنين كه توسط جهان مورد استثمار قرار گرفتين

اقتصاد آمريكايی** :** *

دو تا گاو ماده دارين ..... يكيش رو می فروشين و دومی رو تحت فشار مجبور می كنين كه به اندازه ء ۴ تا گاو شير توليد كنه ... وقتی گاوتون افتاد و مرد اظهار تعجب و شگفتی می كنين .... تقصير رو گردن يه كشور گاودار ميندازين و بعد طبيعتا" اون كشور يه خطر بزرگ برای بشريت به حساب مياد ... يه جنگ برای نجات جهان به راه ميندازين و گاوها رو به چنگ ميارين !

*اقتصاد فرانسوی** :** *

دو تا گاو ماده دارين .... دست به اعتصاب می زنين چون می خواين سه تا گاو داشته باشين!

اقتصاد آلمانی** *:

دو تا گاو ماده دارين ..... اونها رو تحت مهندسی ژنتيك قرار ميدين ...بعد گاوهاتون ۱۰۰ سال عمر می كنن و ماهی يه وعده غذا می خورن و خودشون شيرشون رو می دوشن !

اقتصاد ژاپنی** :** *
دو تا گاو ماده دارين .... اونها رو از نو طراحی ژنتيكی می كنين ... هيكل گاوهاتون يك دهم اندازه ء طبيعی ميشه و ۲۰ برابر معمول هم شيرتوليد می كنن ... بعد شونصد تا كارتون و عكس برگردون وآدامس با شخصيت گاوهاتون با چشمهای درشت می سازين و اسمش رو ميذارين Cowkemon وتوی تمام جهان پخش می كنين و می فروشين!

اقتصاد چينی** :**

دو تا گاو ماده دارين .... ۳۰۰ نفر آدم دارين كه گاوها رو می دوشن ... بعد ادعا می كنين كه سيستم استخدامی و شغلی كاملی دارين و توليدات گاويتون در سطح بالايی قرار داره و هر كس رو هم كه آمار واقعی رو بيان كنه بازداشت می كنين!

اقتصاد ايرانی** :** *

دو تا گاو ماده دارين كه هر دو تاشون از باباتون به ارث رسيده ... يكيش رو دولت بابت عوارض و ماليات و خمس و زكات و سهم صدا و سيما و سهم بنياد های مختلف و غيره ضبط می كنه ... دومی رو هم قربونی می كنين و نذر قبولی توی دانشگاه و ازدواج موفق و شغل خوب و بدن سالم و عقل درست و حسابی و ............ . . و غيره می كنين! ... و اقتصاد كماكان فلج می مونه